CONTADOR

martes, 30 de marzo de 2010

Supervivencia


Hoy me gustaría reflexionar sobre la parábola de la rana hervida, que recuerdo haber leído por primera vez en “La Quinta Disciplina” de Peter Senge.

Tenemos dos ollas al fuego, una con agua hirviendo y otro con agua todavía fría. Si ponemos una rana en la olla con agua hirviendo, inmediatamente intenta saltar y sobrevive sin problema. Pero si ponemos la rana en la olla con agua del tiempo no salta, se queda tranquilamente nadando un rato.
Cuando la temperatura se eleva un poco, la rana no hace nada. A medida que la temperatura aumenta, la rana se va quedando cada vez más aturdida, y finalmente, cuando el agua hierve, esta tan atontada que no puede saltar y salir de la olla, a pesar de que nada se lo impide. Finalmente muere. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Este fenómeno es muy habitual en todo tipo de organizaciones, e incluso en las personas… ¿quién no ha hervido alguna vez…?.

La conclusión de la parábola de la rana hervida sería: las amenazas a la supervivencia no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales (que no solemos identificar…).

domingo, 28 de marzo de 2010

Los métodos de reclutamiento están cambiando



Publicado en Expansión & Empleo el 26-03-2010 por Ángela Mendez. Madrid

"Los métodos de reclutamiento están cambiando. Con la tecnología son más abiertos y proactivos. La colaboración es uno de los puntos fuertes y la opinión del que va a ser el jefe directo o un compañero, un ejemplo a tener en cuenta.

No se puede negar que desde hace unos años, la nuevas tecnologías han acelerado y fomentado los cambios en el área de selección de profesionales.
La búsqueda de talento es la misión más importante y difícil de cualquier empresa, por eso, siempre se ha cuidado mucho y se ha incorporado cualquier mejora. Para Elena Méndez Díaz-Villabella, profesora de IE Business School, “todas las posibilidades de las herramientas 2.0 han reorientado las búsquedas. La libre circulación de información –de las compañías y de los profesionales– a través de la Red ha abierto los procesos y ha reducido las distancias entre candidatos, compañías y empresas mediadoras, como las firmas de cazatalentos”.

Juan Alonso, socio de Michael Page, contextualiza el reclutamiento con el periodo de crisis que atravesamos y destaca que “la elección de empleados se está realizando de forma más meticulosa. El rastreo del mercado es más profundo. Se involucra a más personas en el proceso de selección y la verificación de referencias de los candidatos finalistas –muchas en la Red– es más exhaustiva”.

Por tanto, hoy la presencia en la Red es fundamental. Según datos de Xing, las redes profesionales intervienen en el 80% de los procesos de selección que realizan los headhunters. “Aquellos candidatos que no tengan una identidad virtual están perdiendo muchas oportunidades, recursos e ideas. Incluso se podría afirmar que si no tienen esa presencia en la Red, no existen para muchas compañías. Son invisibles”, asegura Marta Romo, socia de la consultora Innopersonas.

Presencia en la Red
Aún hay cierta reticencia a formar parte de las redes profesionales. Según Daniel Pérez, director general de Xing, “en España, dependiendo del sector, sólo el 20% de los profesionales está dado de alta en este tipo de comunidades”. La cuestión que hay que cuidar es cómo crear y desarrollar una identidad virtual. No existen reglas escritas y no hay que olvidar que aún estamos en una fase de aprendizaje.

No obstante, para Alberto Blanco, director de Grupo Actual, “el punto esencial es la coherencia entre lo que somos y la imagen que queremos proyectar.


Si en los currículos tradicionales este factor es importante, en los online lo es aún más. Un currículo online además de recoger los datos que una persona cuelga de sí misma, contiene la información resultante de la interacción con los demás”.

Para los expertos, toda esta información facilita una imagen de cuáles son las competencias y habilidades de un profesional y a la vez deja ver cuál es su forma de trabajar. Esto puede resultar muy positivo, sobre todo para mandos medios o profesionales autónomos.

Para bien o para mal, la presencia en Internet nos hace visibles y “eso hace más difícil proyectar una imagen de nosotros diferente de lo que realmente somos”, comenta Blanco. Daniel Pérez apunta que “la mayoría de los trabajadores que recurre a las redes profesionales tiene claro su objetivo, hacen un buen uso y cuidan lo que cuelgan y con quién se relacionan”.

Nuevas oportunidades
En este panorama en el que empieza a reinar la colaboración se abren paso nuevas fórmulas para encontrar talento y un lugar en el que trabajar y crecer profesionalmente. Méndez destaca la aparición de bolsas de trabajo independientes: “Son comunidades online en las que empresas y profesionales se inscriben de forma libre para cubrir un puesto temporal o por obra. Una vez finalizado el contrato, ambas partes valoran la relación”.

Por su parte, Romo señala que “una tendencia en auge en este sector es ampliar las fuentes de reclutamiento, buscando candidatos a través de procesos de crowdsourcing”. Este término hace referencia a una forma de trabajar que pide la participación masiva de voluntarios para la realización de una tarea o la búsqueda de una solución a una cuestión concreta. “Su punto de partida es que fuera de la empresa puede haber tanto o más talento que dentro. Por eso, cuando surge un problema o un nuevo reto, en vez de encargárselo a alguien de la compañía o externalizarlo en una firma especializada, lo trasladan a la Red. Se abre así un concurso de ideas y un foro de discusión que, además de brindarles una solución, se convierte en una interesante fuente de identificación de talento. Empresas como Boeing, Dupont o Procter & Gamble ya la han usado con buenos resultados”, comenta Romo.

Entrevistas en colaboración
Por mucho que se rastreen las referencias y aptitudes de un profesional, acertar en la elección de la persona más adecuada es muy difícil. A veces, la lejanía y desconocimiento de la realidad del puesto que se quiere cubrir por parte de los responsables de selección la hace más complicada. Por eso, hay empresas que para determinados puestos, y cuando los posibles candidatos se han reducido a dos o tres, cuentan en la entrevista presencial con la participación del que va ser el jefe directo o de algún miembro del equipo en el que va a integrarse.

Lee Cockerell, que fue vicepresidente ejecutivo de Walt Disney World, cuenta en su libro Ponga magia en su empresa que “se implantó un sistema para que algunos de los empleados que tratan directamente con el público pudieran entrevistar a candidatos para puestos directivos. Estos profesionales hacían preguntas agudas, inteligentes y no sólo sobre asuntos evidentes como planificación y experiencia, sino sobre cuestiones importantes, como la disposición de los candidatos a trabajar codo con codo con el resto de empleados, su disponibilidad y a quién implicarían en la toma de decisiones”.

En Leroy Merlin España el rol de manager (cualquier profesional que tiene un equipo a su cargo, ya sea directivo o responsable de una sección) es fundamental como creador, animador y líder de su grupo. Laura Palacios, directora de planificación y selección de la firma, explica que “la construcción del equipo es el centro de la misión del jefe. Por eso, participan activamente en el proceso de elección, para garantizar la adecuación de los perfiles de los candidatos a las necesidades reales del puesto y acompañándoles siempre desde el área de recursos humanos para garantizar la calidad y el éxito”.

Cisco España es otra de las compañías que, en una fase del proceso de selección, apuesta por la participación del director de línea de trabajo e incluso, en ocasiones, de otros compañeros del equipo. Elvira Alcalá, directora de recursos humanos en Cisco, dice que “es un procedimiento habitual en la compañía. De hecho, dentro de la política de reclutamiento tenemos el denominado Amazing People, en el que son los empleados los que proponen a candidatos externos y colaboran con la corporación en una decisión tan relevante”. De este modo se premia económicamente al trabajador que ha recomendado a una persona si, finalmente, ésta resulta seleccionada.

Lotfi El-Ghandouri, fundador de Creative Society, destaca que “lo relevante es que las preguntas que puede plantear el futuro jefe directo o un compañero se centran más en la parte técnica y operativa del desempeño, a la vez que dejan ver las habilidades y competencias que configuran la forma de trabajar y comportarse del candidato”.

Para Méndez, este tipo de procesos son muy completos. “Obviamente aportan mucho valor, pero lo más interesante es que tienen muchas lecturas, todas positivas, para la empresa, para el candidato y para el empleado que ya forma parte de la firma”. Añade que como empresa y, en concreto, para el equipo responsable de selección, “optar por esta fórmula quiere decir que se atreven a aceptar la opinión de otras personas”. Además, con una elección consensuada y respaldada la compañía reduce los riesgos de equivocarse, que a la larga se traduce en ahorro de costes.

Para el profesional que está buscando empleo, “estas entrevistas reflejan la seriedad que la firma concede a la selección de talento, reforzado la imagen de ésta”, comenta Méndez.

Asimismo, El-Ghandouri, considera que “los empleados que han sido llamados por la empresa para dar su opinión aumentan el orgullo de pertenencia, asumen más la cultura organizativa y se sienten partícipes y responsables en la integración del nuevo compañero, realizando un plan de acogida más espontáneo y efectivo”. En resumen: se favorece la integración y la cohesión del equipo".

En Decathlon todos los rensponsables de un equipo se les forma para contratar a su personal en función de las competencias definidas para cada puesto. Las personas multiplican su satisfacción y su eficacia en su lugar de trabajo mediante las decisiones que toman.

Tomar decisiones y asumirlas crea confianza en las personas. Además esto prepara para mayores responsabilidades.Así se desarrolla la autonomía de los equipos.
¿Cómo se hace la selección de personal en su empresa?

sábado, 27 de marzo de 2010

Herramientas para un Gerente


Semana frenética... , formaciones , coaching a directivos, conferencia en la entrega de premios a emprendedores en la universidad de navarra ... vamos sin parar. Ha sido cansado pero he disfrutado mucho, porque ha sido un ganar-ganar yo he aportado y todas ella me han aportado. Mil gracias a todos.


Esta semana he hecho referencia a un artículo que escribió Juan Carlos Cubeiro y que reproduzo en su totalidad , Cubeiro a mi entender es uno de los gurus principales del management en España.


Os dejo con el artículo, en el nos da muchas herramientas y consejos de como llevar una empresa.

En estos momentos difíciles para la economía en todo el mundo, cuando las tentaciones tayloristas (unos piensan y otros obedecen, control a causa de la desconfianza, compartimentos estancos, cortoplacismo) reaparecen con fuerza inusitada, es habitual escuchar en las organizaciones que “esto no es una democracia, así que si no te gusta lo que ves a tu alrededor, ahí tienes la puerta”.

La utilización del miedo (una emoción demasiado frecuente, que supone más de un tercio de las emociones actualmente) genera un estado de ansiedad (que, más allá de una emoción, es un estado de ánimo) demasiado generalizado en muchas organizaciones, en opinión de David Caruso, uno de los grandes investigadores de la Inteligencia Emocional y autor de El directivo emocionalmente inteligente.

La dicotomía democracia-autocracia en las empresas es un falso debate, puesto que la democracia es estrictamente una forma de gobierno, de organización del Estado.


El término, acuñado en la Grecia del siglo V a.C., significaba para Platón el gobierno del pueblo, frente a la monarquía (el gobierno de uno) y la aristocracia (el gobierno de unos pocos). En El Político, Platón hace decir a su maestro Sócrates: “La democracia es el mejor de los gobiernos sin ley y el peor de los gobiernos en los que se respeta plenamente la ley”.

En su Democracia en América (1840), un fino analista como Alexis de Tocqueville escribió: “Un estado democrático de la sociedad, similar al de los americanos, puede ofrecer singulares facilidades para establecer el despotismo”. Y a la vez, quedar carente de significado. La democracia, definida por el presidente Abraham Lincoln en Gettysburg, como el gobierno “del pueblo, por el pueblo y para el pueblo” queda vacía si no se dan las condiciones apropiadas.

Nelson Mandela, en 1998, dijo aquello que “si no hay comida cuando se tiene hambre, si no hay medicamentos cuando se está enfermo, si hay ignorancia y no se respetan los derechos elementales de las personas, la democracia es una cáscara vacía, aunque los ciudadanos voten y tengan parlamento”.
Si las empresas no son democracias ni dejan de serlo, ¿qué deben ser? En mi humilde opinión, las organizaciones han de aspirar a ser meritocracias.

La meritocracia es, básicamente, un sistema de organización basado en el mérito.

El término se empleó por primera vez por Michael Young en 1958; por cierto, de una manera despectiva, porque Young mostraba una sociedad futura presuntamente meritocrática en la que la posición social de cada individuo estaba determinada por su cociente intelectual. Sin embargo, la palabra caló y distintos dirigentes políticos, desde Blair a Sarkozy la han hecho suya. De hecho, la meritocracia es más antigua que la democracia, pues hay distintos ejemplos históricos en Confucio, en Gengis Khan y en la administración napoleónica.

El problema de la meritocracia tal como la entendió Young es que el mérito ,va mucho más allá del cociente intelectual, de la inteligencia (que es precisamente como lo define todavía el DRAE).

El talento es capacidad por compromiso en un contexto determinado. El mérito derivado del talento individual y colectivo puede convertirse en una burocracia (una jerarquía con procedimientos claros y establecidos, que admiraba el sociólogo Max Weber y que hoy en día se ha convertido en sinónimo de inercia, de lentitud y de escasa aportación de valor).

Los primeros ejecutivos (los dueños de una empresa familiar, los consejeros delegados de empresas medianas y grandes, los directores de recursos humanos) harían bien en convertir sus organizaciones en meritocracias porque así serían más rentables, más valiosas, más longevas, más innovadoras. ¿Cómo pueden hacerlo?

Deberían seguir al menos, siete principios:

1. No hay meritocracia sin una estrategia, una visión de futuro clara y compartida (que habitualmente se concreta en un “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral”) y sin que esa estrategia se concrete en una auténtica Dirección por Objetivos. Esa técnica, cuya paternidad debe atribuirse al gran Peter Drucker y a “sus años en la General Motors”, no ha perdido vigencia. De hecho, la DPO es más actual que nunca. Se acercan a un modelo meritocrático aquellas organizaciones en las que la dirección por objetivos desciende en cascada a todos los niveles de la compañías, y en las que los objetivos no sirven a intereses personales (cumplir con cierta facilidad, para obtener los incentivos con cierta seguridad) sino a intereses colectivos, de avance de toda la organización. Objetivos ambiciosos y realistas que concretan un proyecto ilusionante.

2. No hay meritocracia si el talento no se especifica en perfiles de competencias (con aptitud –conocimientos y habilidades- y actitud -comportamientos observables-) para cada una de las responsabilidades de la empresa. Las competencias son el lenguaje del talento. Por ello, una organización ha de conocer muy bien el talento de que dispone y el talento que necesita. “Cuando se puede medir aquello de lo que se habla y se puede expresar en números, se conoce algo del tema; pero cuando no se puede medir, cuando no se puede expresar en números, el conocimiento es pobre e insatisfactorio”, escribió en su día Lord Kelvin. O como diría el más reputado de nuestros banqueros, “lo que no son cuentas son cuentos”.

3. No hay meritocracia sin una auténtica gestión del desempeño. Y no me refiero a una evaluación puntual de colaboradores por sus jefes, considerada frecuentemente como una rutina “de los de Recursos Humanos”, sino un diálogo poderoso, fructífero, entre quienes lideran y los miembros de sus equipos para reflexionar conjuntamente sobre lo que se hace bien y lo que se podría hacer mejor, estableciendo un plan de acción con objetivos, indicadores e hitos concretos. Gestionar profesionalmente el desempeño de su gente es una de las principales responsabilidades de todo directivo, que debe “devolver” a su equipo con mayor empleabilidad que cuando lo recibió.

4. No hay meritocracia sin una promoción coherente, transparente, bien comunicada, percibida como justa. Si se entiende que son promovidos en la organización los “pelotas” que no contribuyen a aportar valor para el cliente, o se asciende por antigüedad o nepotismo, el mérito brilla por su ausencia. El equipo de dirección tiene la obligación moral de explicar a quién promueve y en función de qué cualidades destacadas.

5. No hay meritocracia sin un sistema de compensación amplio e integral (un servidora no cree en eso del “salario emocional”, de igual forma que no hay “dividendo emocional”; el salario es salario, el precio es precio –distinto del valor- y el dividendo es dividendo).

Para fidelizar y desarrollar el talento, es esencial que cada líder de un equipo sepa bien qué les “compensa” a sus integrantes (más allá del salario: orgullo de pertenencia, equilibrio de vida personal y profesional, liderazgo, etc.). Y además, que en la empresa exista un sistema de retribución variable autofinanciado, competitivo y equitativo, en el que gane más el/la que más lo merece.

6. No hay meritocracia, sobre todo, sin un liderazgo versátil (que sea capaz, cuando debe, de mandar, gestionar, cohesionar, pedir sugerencias, orientar, entrenar y representar las mejores prácticas) que genere un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Un liderazgo a todos los niveles de la organización que genere lealtad, compromiso y entusiasmo. Talento para dirigir el talento.

7. Y no hay meritocracia sin coaching estratégico, sin transformar la formación en verdadero desarrollo. El coaching es un proceso de desarrollo personalizado, un acompañamiento centrado en las fortalezas y oportunidades de mejora de cada profesional, en el aprovechamiento de su potencial a través de la reflexión, el descubrimiento, un plan de acción y la reprogramación de nuevos –y mejores- hábitos. Líderes que reciben coaching; líderes con habilidades de coach. Así la tasa de cambio, de mejora continua, de la empresa es igual o mayor a la del entorno (ley de Revans de la supervivencia).

Las empresas no son autocracias ni democracias. Son -o deberían ser- meritocracias para atraer, fidelizar y desarrollar talento. No nos cabe otra. Una vez que sabemos el camino a recorrer, de nuestra voluntad, de nuestra valentía, depende el que lo merendamos con decisión y firmeza.

¿Qué opinas de este artículo? .
Yo personalmente comparto las reflexiones de Cubeiro, hoy veo en las empresas en las cuales trabajo que tienen implementado o que están implementando cosas concretas para llegar a ser empresas meritocraticas han pasado a ser mas rentables , mas valiosas ( sin duda serán mas longevas),mas innovadoras, con mejor clima laboral....

Ahora bien no es fácil ,ni rápido hace falta tiempo y acciones concretas que permitan ese cambio. Es la Gerencia , la que debe liderar este cambio, la que debe de estar convencida, y la que debe de perserverar para que ese cambio se vaya viendo en resultados concretos en la empresa.

No es fácil, es lento ya que debe de ir calanndo poco a poco como "el txirimi" pero de verdad los resultados que se obtienen merecen la pena.

lunes, 22 de marzo de 2010

Desarrollo de competencias emocionales



Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mckee en su libro el líder resonante crea más, han hecho cientos de investigaciones de como desarrollar las competencias emocionales relacionadas con el liderazgo.


El mensaje de estos tres expertos en IE es que las caracteristicas propias de la inteligencia emocional pueden cultivarse, tanto a nivel individual como organizacional.


Esta apuesta decidida por la capacidad real de cambio de las competencias viene avalada por doce años de estudios e investigación de estos autores.Todo lo que se comenta en el libro concede una inegable credibilidad. Te recomiendo leerlo, son trescientas doce páginas que merecen ser leidas.

Hoy voy a escribir sobre una parte del libro en las que comentan como desarrollar la IE.

¿Cómo podemos desarrollar las competencias emocionales relacionadas con el liderazgo?

Está claro que hay que emplear un sistema diferente al que ha utilizado hasta ahora. La Inteligencia Emocional se asienta en circuitos neuronales que están entre los centros ejecutivos del cerebro, los lóbulos prefrontales, y el sistema límbico donde se encuentran la motivación, los impulsos y las emociones con lo que tendremos que desarrollar un sistema de formación que se dirija al sistema límbico y no al neocórtex.

La formación dirigida al neocórtex, que es la habitual, por ejemplo, en los programas de posgrado de las escuelas de negocio, es mucho más rápida para el aprendizaje ya que es asociativa, es decir, establece relaciones para incrementar su comprensión, pero se olvida de forma muy rápida a no ser que se ponga en práctica inmediatamente después de ser aprendida.


El desarrollo de competencias emocionales no sólo va dirigido al neocórtex, sino que está centrado en el sistema límbico. Este sistema neuronal tiene una forma de aprendizaje diferente, mucho más lento, ya que para que una competencia se dé por aprendida deben crearse nuevas conexiones neuronales.

El cerebro humano es muy plástico lo que significa que puede crear nuevo tejido y nuevas conexiones neuronales durante toda su vida.
No obstante, esta idea también nos adelanta que su desarrollo será mucho más lento en personas adultas que en jóvenes debido a que en los adultos se presenta un doble trabajo: desaprender para luego volver a aprender, o lo que es lo mismo a nivel neuronal, crear una nueva conexión límbica que reemplace a la que queremos sustituir.

Con todo esto parece que el mejor periodo para desarrollar competencias de liderazgo es entre la adolescencia y los veinte años, ya que el cerebro no se ha desarrollado completamente y se asientan mejor los hábitos emocionales sobre todo el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión
.

El aprendizaje adulto requiere mayor esfuerzo y energía: desaprender, aprender y desarrollar nuevas competencias. Sin embargo, y debido a la ya citada plasticidad cerebral, las personas adultas pueden mejorar sustancialmente sus competencias emocionales hasta el final de sus días.

Así mismo, sabemos que las personas aprenden lo que quieren aprender y cuando se obliga a alguien a modificar su conducta, esa modificación dura lo mismo que dura esa obligación, con lo que será muy importante la motivación que tienen las personas para iniciar un proceso de cambio personal y también el clima emocional existente durante el proceso de aprendizaje de los nuevos comportamientos.


Por lo tanto, necesitaremos la motivación de los asistentes, la práctica de nuevos comportamientos y la retroalimentación constante de los avances que se están dando para conseguir desarrollar las competencias emocionales del liderazgo… lo que implica tiempo, mucho más tiempo que en los modelos de formación más cognitivos.

Estos autores proponen, después de años de investigación, las siguientes fases por las que tiene que pasara este tipo de aprendizaje autodirigido:


1-Descubrir quién quiero ser (yo ideal)

2-Descubrir quién soy realmente (fortalezas y debilidades);

3-Diseñar mi propia agenda de aprendizaje;

4-Experimentar y practicar nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos,

5-Crear relaciones de apoyo y confianza que faciliten todo este proceso de cambio.

Como síntesis podríamos decir que el desarrollo del liderazgo debe ser lento, autodirigido y que lleve a la consolidación de lo que somos, de lo que podemos ser o de ambas cosas a la vez, lo que sería lo más adecuado: centrarnos en nuestras fortalezas para después poder centrarnos en lo que queremos modificar y desarrollar, y todo ello, con tiempo de dedicación…


Con mucho tiempo y en compañía ya que aunque sea autodirigido es imposible hacerlo en soledad, por eso le puede ayudar mucho el coaching para el desarrollo de las competencias emocionales.

sábado, 20 de marzo de 2010

El poder del coaching

Hoy he leído en Empleo y Directivos, el artículo El poder del coaching, de Karen Kimsey-House. “El coaching tiene la capacidad de ampliar los recursos disponibles y crear entornos de trabajo que fomentan la responsabilidad compartida y la creatividad dinámica y colaborativa”.

Según un reciente estudio de Pricewaterhouse con 2.100 clientes de coaching en 64 países, el 78’5% de los profesionales que habían experimentado el coaching se mostraban muy satisfechos y el 96’9% repetiría su experiencia de coaching.

El retorno medio para la empresa es de siete veces la inversión inicial.

"Los líderes del futuro tendrán que ser flexibles, abiertos y ágiles, y sobre todo tener una inteligencia emocional muy desarrollada. La habilidad para conectar, inspirar y dar poder a los distintos miembros de la compañía será la clave del líder que quiera el éxito y no la mediocridad".

Precisamente este es el objetivo del coaching, una modalidad que busca potenciar importantes habilidades como la escucha, hacer preguntas potentes, crear una visión compartida o diseñar alianzas eficaces.

"Trabajar con modelos de transformación humanistas tiene sentido empresarial. Los negocios están formados por personas y las personas tienen ganas de aprender y crecer. La mayoría de los miembros de una organización quiere contribuir, marcar la diferencia. Y en muchos casos sienten que no saben cómo hacerlo o que no tienen permiso para cuestionar el statu quo.

"El coaching enfocado a desarrollar un liderazgo transformador en las organizaciones está firmemente arraigado en la teoría del desarrollo de la etapa adulta y busca un profundo cambio personal".
Les recomiendo leerlo todo.

miércoles, 17 de marzo de 2010

Desarrollo del Cerebro


Acabo de ver un programa que suelo grabar cada semana, es Redes de Eduard Punset, entrevistaba a la neurocientífica de la Universidad de Londres Sarah Jane Blakemore.
Con la neuroimagen, las resonancias magnéticas cerebrales en los últimos cinco años demuestran que el cerebro es plástico y se desarrolla a lo largo de la vida, si uno entrena lo suficiente.
Por eso ciertas afirmaciones como... yo no puedo cambiar , soy así, soy demasiado mayor para aprender.... son realmente creencias limitantes que tenemos.
Cada vez que aprendemos algo nuevo, algo cambia en nuestro cerebro. Yo creo que esto lo han entendido muy bien mis padres , hoy les he llamado y me han dicho que estaban en un curso de informática, no digo su edad porque luego la ama se enfada.
Los taxistas de Londres tienen más desarrollado el hipocampo (inteligencia espacial, memoria). Los violinistas han desarrollado el córtex auditivo.
Que curioso lo de las neuronas espejo .... la practica mental puede ser eficaz , si nos imaginamos haciendo algo puede influir, se supone que cuando lo imaginamos se activan las mismas zonas cerebrales que cuando lo hacemos realmente.
Hacer ejercicio es muy importante para la salud, el ejercicio influye en el cerebro en el hipocampo (la zona de aprendizaje, de la memoria).
Ahora las investigaciones demuestran que es practicámente imposible aprender solo , uno aprende cuando se relaciona con los demás , esto hecha por tierra cosas que habíamos creído durante centenares de años , esta la gran revolución educativa.
El cerebro es social: no podemos aprender solos ,por eso el coaching tiene tanto sentido.
El programa se puede ver si pinchas aquí , hay dos partes la primera y segunda.
Yo cada vez que veo este programa se desarrolla mi cerebro...
¿Qué haces tu para desarrollar el tuyo?

martes, 16 de marzo de 2010

El ejemplo de los directivos


Gonzalo Serrats , socio consultor de OPE consultores, remitió este estupendo artículo al Blog de Euskalit, asociación de la que formo parte. Conozco desde hace mucho tiempo a Gonzalo y a su familia , se que lo que ha escrito, es pura realidad.
Gracias Gonzalo por compartir.

“En esta apabullante tarea que es la de educar a nuestros hijos estoy embarcado desde que, hace 9 años, tuve la suerte de ver nacer al primero de mis hijos, Lucía, un auténtico regalo de la naturaleza, de Dios diría Yo… En la tarea de hacer de nuestros hijos “buena gente” estamos muchos, luego, cada uno le pone su significado y lucha como puede para conseguir su propósito con mejores o peores resultados.

En esas estoy desde hace años… los juegos son parte esencial de mi interacción con mis hijos y, una oportunidad más para educar, claro está.

Llevaba tiempo viendo a Pablito hacer un gesto con la lengua que me resultaba peligroso: cuando se encontraba en un momento de fuerza, de lucha… sacaba la lengua y la mordía, con fuerza, poniendo en tensión su cara y, desde mi punto de vista, poniendo en peligro su deshuesado miembro. Un golpe fuerte en la mandíbula y su lengua acabaría cortada por sus pequeños dientes…

Prácticamente todos los días, le tenía que decir: “¡No saques la lengua!” Poco a poco mi obsesión iba en aumento, mis órdenes casi permanentes, mi “aburridora” frase de padre en el momento de hacer de niño… Me planteaba tomar medidas más drásticas y llegué a tomar alguna tan sencilla como parar el juego en el momento más divertido, “por no hacer caso de lo que te digo”. La cuestión era que el gesto seguía estando ahí, siempre presente.

Al cabo de unos días mientras los dos charlábamos con calma en el único sitio en el que mi hijo está verdaderamente quieto (¿cuál?), mirándonos, hablábamos de no sé qué… Al poco tiempo noto que Pablo empieza a parpadear con fuerza con los dos ojos al mismo tiempo y…. reconozco en ese gesto…. ¡un tic propio! Así es, desde hace años, cuando el cansancio se apodera de mí, caigo en un parpadeo fuerte y repetitivo… ¡PABLO ME ESTÁ IMITANDO!

Acabado el pasaje del cuarto de baño, nos ponemos de nuevo a jugar y me miro y me descubro sacando la lengua apretándola entre los dientes… ¡SOY YO! Me descubro haciendo un gesto que, en la niñez, hacía mi amigo Juan antes de darle a la pelota en el frontón del colegio.
Soy Yo… él me imita… a partir de ese día mis esfuerzos no se centraron en decirle nada, sino en cambiar un gesto propio, hasta ese día desconocido, en mi comportamiento.
¡Qué duro fue cambiar ese hábito! Nunca más mis esfuerzos se centraron en él, sino en mí.

Pasaron los días y, asombrosamente, vi como Pablo cambiaba su forma de encarar los momentos de tensión, mordiendo con fuerza su boca y ocultando su lengua tras la hilera de sus pequeños dientes. Tal y como Yo, llevaba haciendo un tiempo. ¡Era Yo!

Y esta historia me recuerda algo que como consultor de empresas veo con mucha asiduidad: Un directivo se queja de algo, un comportamiento, una falta de… del que él mismo es el principal adalid. Estoy seguro que, el ejemplo de los directivos, es la principal herramienta de transmisión de formas de actuar, de valores… en una organización. Estas, por ósmosis, se expanden por la organización sin necesidad de ser explicadas. “
Que verdad tienes Gonzalo! Gracias otra vez.

lunes, 15 de marzo de 2010

Liderazgo Mandela y Resiliencia



El pasado viernes a la tarde asistí a en el Salón de Actos de la Kutxa a una reunión a la que Carlos Ruiz (Director del Área Social y Comunicación de la Kutxa) califico como “una tarde de cine”. En ella John Carlin el escritor de el "factor humano" la novela que ha inspirado la película Invictus de Clint Eastwood y Cubeiro hablaron de las claves del Liderazgo de Mandela , de cómo aplicarlo a la actual Crisis para salir adelante fortalecidos y de la Resiliencia, la capacidad para afrontar la adversidad .


El moderador fue el neurólogo Gurutz Linazasoro de la policlínica Gipuzkoa.

Según Cubeiro,las 8 competencias en las que destaca el Liderazgo de Mandela son:

1-Centrado en un propósito
"He anhelado el ideal de una sociedad democrática y libre en la que todas las personas vivan en armonía con idénticas posibilidades. Es un ideal por el que espero vivir y que espero alcanzar. Pero, si es necesario, es un ideal por el que estoy dispuesto a morir” (11-Febrero-1990)

2-Alto concepto de sí mismo
“Ser libre no es sólo acabar con las propias cadenas, sino vivir de forma que respete y mejore las vidas de los demás ”

3-Optimismo
“Toda aquella persona o institución que trate de robar mi dignidad está condenada al fracaso”

4-Serenidad
“Estuve 27 años en la cárcel, pero mi mente nunca estuvo en la cárcel ”

5-Auto-eficacia
“Aunque esta estatua es para un hombre, debe en realidad simbolizar a todos aquellos que han luchado contra la opresión, especialmente en mi país” (29-agosto-2007)
6-Asunción de riesgos
“Estoy preparado para mantener la verdad aunque las personas se pongan frente a mí”

7-Adaptabilidad
"La ventaja de vivir en prisión es que te puedes sentar y pensar y verte a ti mismo y a tu trabajo desde la distancia”

8-Resiliencia (resistencia a la adversidad)
“Para mí, la supervivencia es la capacidad de tratar con las dificultades y las circunstancias, y superarlas”
“Echar la culpa al pasado no mejora las cosas”


John Carlin habló como ejemplo de resiliencia de su amigo sudafricano Justice Bekebeke, que fue condenado a muerte por asesinato, amnistiado, estudió derecho y hoy dirige el sistema electoral en una provincia sudafricana.

En su artículo de El País Meterle un gol al arco iris (31 de mayo de 2009), John Carlin escribía sobre “Justice Bekebeke", podeis leerlo entero aquí.

Cubeiro hablo, respecto de la resiliencia de:

-Aquella frase de Churchill (“la clave del éxito es ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”),

-El valor del miedo como emoción pero no como estado de ánimo.

-Las emociones y su gestión intrapersonal e interpersonal.

-Convicción sobre uno mismo (factor Wallenda).

-Serenidad, espíritu de superación, de servicio hacia los demás, de generación de sinergias a través de la generosidad y el altruismo.
-El liderazgo de cada uno: generar un clima, un estado de ánimo, en el que podamos dar lo mejor de nosotros mismos, extraer nuestra alegría, nuestra grandeza, nuestra felicidad, es decir FLUIR.

Bravo a la Kutxa por haber traido a estos dos buenos profesionales y sobre todo buenas personas!

Esta entidad, con 350 oficinas y 2.500 profesionales tiene un proyecto estratégico 2009-2011 (el Plan BAI) claro, detallado, compartido, con seis fundamentos:

1-Innovación en el modelo de negocio y transformación;

2-Gestión del margen de intermediación;

3-Gestión del riesgo y recuperaciones;

4-Desarrollo de personas y liderazgo;

5-Productividad, eficiencia y reducción de gastos de explotación;

6-Control interno.

Ahora sus líderes deben de llevar este proyecto adelante , el líderazgo Mandela les puede ayudar. Aurrera!!

domingo, 14 de marzo de 2010

El outplacement en San Sebastián



Hoy Domingo , en el País Negocios, Carmen Sánchez ha escrito un articulo sobre la gestión de carreras titulado "Director en paro busca empleo"


Y dice " los procesos de recolocación de un directivo duran entre siete y nueve meses" lo cual como ya sabeis por anteriores post esa es la media que tienen mis clientes.

Hago un resumén de el artículo :
Lunes. Diez de la mañana. Once directivos que han dejado de serlo por obra y gracia del despido se dan cita en lunas oficinas. Las empresas que han prescindido de ellos han pagado, además de la indemnización, un programa de recolocación para que logren reubicarse lo antes posible. Suelen durar entre seis meses y un año porque los altos ejecutivos, en general, tardan más en encontrar empleo que el resto de los mortales, ya que sus puestos son menos numerosos. Eso sí, tienen suerte porque son los únicos desempleados a los que se les financian estos procesos de forma individualizada.

El sistema les ayuda a superar el trauma del despido con sesiones grupales .
Nieves Huertas, responsable de transición de carreras de la compañía de recolocación del grupo Adecco, es la encargada de dirigir la sesión. Una especie de terapia semanal en la que los directivos comparten las experiencias de su nuevo trabajo: buscar empleo. Misión a la que recomienda destinar cinco horas diarias.

Todos han pasado ya por un coach personal, quien probablemente se ha encargado de la tarea más difícil: prepararles para asumir anímicamente su nueva situación, sacar a la luz sus fortalezas y debilidades y definir sus alternativas profesionales. "Los directivos han estado tan pendientes de la empresa en que trabajaban que se han olvidado de sí mismos. Y no saben cuáles son sus activos, no saben presentarse. Es lo primero que hay que enseñarles en un proceso de recolocación, ya que requieren más ayuda a la hora de venderse que el resto de los trabajadores", explica Fernando de Salas.

Ricardo, nombre figurado, pues sólo a dos de los participantes en la reunión no les importa que se les reconozca, se queja de que las compañías están dilatando mucho sus procedimientos de selección de directivos . "Estoy en varios procesos, todos fuera de España o de la capital". Aunque opina que una selección "que dura tres meses está muerta". Huertas le contradice: "Las hay que se prolongan nueve". Y el invitado de honor a la sesión, quien hoy celebrará con sus compañeros que ha encontrado trabajo después de un año, lo corrobora: "Incluso hay procesos que se abren, se cierran y se reabren". Este ejecutivo ha participado en 17 procesos de selección, en siete ha llegado hasta el final y reconoce que "ha sido muy duro llegar para que luego no te cojan. Incluso después de haber pasado por siete entrevistas personales".

Las consultoras , corroboran que hoy se tarda bastante más tiempo en encontrar empleo. Entre siete y nueve meses. Y también que el uso de la recolocación para directivos ha crecido en torno a un 20% sobre el año pasado.

"En España hay 35.000 directivos que están buscando empleo". Tampoco que estos ejecutivos hayan de conformarse con puestos y sueldos inferiores a los que tenían. Precisamente ésa es una de las quejas que se oyen . "Hoy es difícil mantener el estatus y más aún mejorarlo. Las reducciones salariales de entre el 25% y el 30% son lo normal", mantienen los participantes.

En su opinión, otra cosa que ha cambiado con la crisis económica es el sistema de acceso de estos ejecutivos a sus nuevas ubicaciones: "Antes los cazatalentos y empresas de selección dominaban este mercado y ahora son las redes sociales y los contactos profesionales". Quienes participan en la reunión lo han probado en sus carnes. Hablan de cómo les va con Linkedin, la red profesional que todos utilizan para la búsqueda. Que a veces les da resultado y a veces ni siquiera reciben contestación a su candidatura. "A través de Linkedin he tenido acceso a vicepresidentes de compañías que me han atendido directamente",

Raúl, un directivo con experiencia en marketing, logística y finanzas que procede del sector del automóvil, cuenta que está a punto de ser contratado por una multinacional de la distribución, "un trabajo que me ha salido a través de Infojobs", se asombra. Como sus compañeros, que describen malas experiencias con algunas empresas de selección, piensa que hay que usar todos los canales existentes para buscar trabajo: "Todos los días sale alguna cosa interesante", dice tras un mes de búsqueda.

"No hay que descartar canales", apostillan los ejecutivos. "Pero los contactos siguen siendo lo fundamental". Es más, muchos directores están acudiendo directamente a los candidatos, sin intermediarios, que pierden mercado y rebajan sus honorarios, dicen. "Las empresas siguen necesitando talento, pero no están dispuestas a pagarlo".



Los contactos son justamente una de las cuestiones que más trabajan las firmas de recolocación, según las tres consultadas, que realizan talleres de formación para enseñar a los directivos cómo sacar partido a estos contactos, además de para abordar cuestiones como la entrevista de trabajo, la negociación salarial, la marca personal, el diseño del currículo, la comunicación...



Para Raúl, "el outplacement es muy útil. Sobre todo porque con él compruebas que no estás solo. Y te enseñan a hacer el currículo, a tratar con los head hunter y, sobre todo, a realizar tu autoanálisis, que es fundamental".

Los directivos en paro saben que el que la sigue la consigue. Así lo reconoce el que fuera consejero de una multinacional: "Empecé hace cinco meses sin muchas ganas, pero a medida que he ido trabajando en la búsqueda y he visto resultados, me he animado". "Parece que hay algo más de movimiento en el mercado, más ofertas a las que acceder. Pero hay que tener entusiasmo para seguir", señala uno de sus compañeros. "Hay que buscar motivaciones porque tienes bajones todos los días, ya que es un trabajo desagradable", afirma otro.


Puedes leer todo el artículo en el País Negocios .

Ojalá apostasemos más, por la recolocación profesionalizada: los procesos duran menos y son mucho menos traumáticos y un coach le puede ayudar en este proceso.


Creo más en el proceso de desarrollo de un directivo individualmente mas que colectivamente, cada persona necesita una ayuda a medida. Pero desde luego, lo que más importa es que el directivo no se quede en su casa "lamentandose" si no que haga cosas que le ayuden a encontrar el trabajo que quiere, sabe y puede hacer. Hoy el outplacement profesionalizado en San Sebastián, Guipuzcoa,Vizcaya,Bilbao, Pamplona... se hace, hay consultores/coachs que nos dedicamos a ello.


Y por cierto ... la semana pasada otro de nuestros clientes A.R encontró el trabajo que quería, tras seis meses de busqueda activa . Felicidades!!

viernes, 12 de marzo de 2010

Talento Maternal


Este post va dedicado a Yosune, acaba de tener hace una semana un precioso niño.

Como dice un proverbio judío, “Como Dios no podía estar en todas partes, tuvo que inventar a las madres”.

Se habla mucho últimamente de “Talento maternal”, del desarrollo de la inteligencia (del talento) por el hecho de ser madre. El libro pionero de 1980, Inteligencia maternal, de la filósofa Sra Ruddick, es un alegato contra las ideas feministas de Simone de Beauvoir y Betty Firedan, que pensaban que la maternidad “arruina tu vida y contribuye a la opresión”.

Muy recomendable el libro de la periodista de investigación Katherine Ellison, El cerebro de mamá. Cómo la maternidad estimula la inteligencia. Para la Sra. Ellison, ganadora del Premio Pulitzer y madre, escribe que “La merma de la capacidad intelectual es, junto con las varices y el ensanchamiento de caderas y demás curvas corporales, uno de los inconvenientes que tradicionalmente con el destino reproductor femenino”. Pero no es así, en 1999, dos neurocientíficos de Virginia, Craig Kingsley y Nelly Lambert, publicaron en la revista Nature sus hallazgos que demostraban que “la maternidad vuelve más inteligente a la mujer”.

La idea nuclear que presenta Ellison es que tanto el parto como la crianza de un hijo provoca en el cerebro femenino cambios concretos y perdurables por medio de una combinación dinámica de amor, genética, hormonas y práctica. Michael Merzenich, pionero en el estudio del desarrollo cerebral de la Universidad de California en San Francisco: “Desde un punto de vista neurológico, para el cerebro tener un hijo implica una revolución. Cambia la vida porque presenta desafíos físicos, mentales y mecánicos: tienes que responder a infinidad de desastres a un tiempo. Y como todo reviste una gran importancia, es lógico que sea una época de aprendizaje y de cambios mentales. Pocas cosas harán más por tu cerebro que tener un hijo”.

Al parecer (según una investigación de la Universidad Hebrea de Jerusalén en 1993), las mujeres no se encuentran en el máximo esplendor intelectual en los primeros días del postparto. Falta de sueño, estrés. En 1998, la Universidad York de Toronto creó un centro de investigación sobre la maternidad. El Dr. Lorberbaum, que estudia escáneres cerebrales en el Sur de California, ha comprobado que hay “circuitos maternales” y “circuitos de recompensa” en los escáneres cerebrales de madres en el momento qu escuchaban el llanto de sus bebés. Sí, el amor a los hijos es como una droga”, nos cuenta Ellison, “produce adicción y altera la percepción”.
¿Qué cualidades se desarrollan con la maternidad? Principalmente, cinco: la agudeza, la eficacia, la resistencia, la motivación y la sociabilidad.

La agudeza depende del rinencéfalo o “sentido olfativo”. Las neuronas en el córtex se duplican tras el parto. De la eficacia es un claro ejemplo J. K. Rowling, que escribió el primer Harry Potter al cuidado de su hija siendo pobre y madre soltera. Para que una experiencia de aprendizaje mejore el cerebro ha de haber novedad, implicación, componente afectivo y complejidad (desafío), según Fred Cage, que en 1998 demostró que la creencia de que las neuronas con las que nacemos son las únicas que tendremos en nuestra vida es falsa. La resistencia depende de la oxitocina, hormona péptida fundamental para la maternidad (en situaciones de estrés, las mujeres no optan por “lucha o huída” sino por “cuidar y hacer amistad”). Motivación: “sentir un amor profundo te vuelve poderoso” (Lao Tse). Sociabilidad: la maternidad enseña a relacionarse mejor.

Sófocles nos enseñó que "los niños son anclas que amarran a una madre a la vida".
Katherine Ellison señala que la maternidad es mejor que una escuela de negocios para añadir valor al trabajo. En Estados Unidos hay 26 millones de mujeres trabajadoras, el 40% con niños menores de 6 años. En 2003, un estudio del Wellesley Collage a 60 directivos de gran éxito, un 20% de las entrevistadas estaban convencidas de que la maternidad había sido un “campo de entrenamiento para el liderazgo”y otro 20% comentó que su estilo de liderazgo tenía mucho que ver con haber sido madre.
La autora da diez consejos “para aprovechar al máximo tu cerebro de madre”:
- No te rindas a la maternidad. Sácale partido.
- Honra tus prioridades (“una enorme capacidad de centrar la atención es una de las inequívocas ventajas neurológicas que caracterizan a un cerebro materno”, Michael Merzenich).
- No subestimes el poder del sueño.
- Aprende a ver el lado bueno de las cosas.
- Apuesta por la oxitocina.
- Relaciónate.
- Sal a pasear (el ejercicio físico potencia el buen estado de ánimo).
- Tú primero (como las mascarillas de oxígeno en los aviones).
- Varias tareas a un tiempo sí, pero con mesura.
- Si quieres cambiar el mundo, empieza por el tuyo.

Las cosas están cambiando, aunque no al ritmo que quisiéramos. Según la ministra de familia de Ángela Merkel, Úrsula von del Leyden, es madre de siete hijos: “los niños no me quitan energía sino que me la dan”. Ya decía Zubiri que la ética de cuidar a los demás es la más poderosa forma de inteligencia. Ya se sabe: "la mano que mece la cuna rige el mundo" (Peter de Vries).
Y yo no tengo siete hijos... sino dos y desde luego no me quitan la energía sino me la dan.
Felicidades Yosune!!

martes, 9 de marzo de 2010

Jugar con el corazón


¡Menuda jornada!
Dos sesiones de Coaching por la mañana con dos directivos, tarde de reunión con Azucena para preparar proyectos de Coaching de equipos que compartimos y después hemos ido a escuchar a Xesco Espar a la ESTE , la Universidad de Deusto.

El Club de Antiguos Alumnos de la Facultad nos ha invitado a una conferencia entorno a su último libro Jugar con el corazón.

Me ha gustado mucho la conferencia que nos ha dado el ex-entrenador de Balonmano del FC Barcelona, en dos horas Xesco nos ha explicado, con ejemplos extraidos de su experiencia como entrenador profesional de balonmano y de su particular forma de ver la vida, de cómo la vida castiga duramente a los que solo hablan, fingen o pretenden y en cambio colma de recompensas, a los que actuan , se transforman y crecen ..., a los que la juegan con el corazón.

Nos ha dicho "Tenemos que buscar en nuestra vida secreta, las razones que nos llevan a ser lo que queremos ser - entrenador en su caso-y con razones construir un muro impenetrable a las reacciones de los demás ".

Para empezar a ser quienes somos, y quien podemos llegar a ser , es imprescindible conectar con nuestras emociones. De hecho las emociones mueven el mundo.
Tomar decisiones emocionalmente no significa eludir nuestra responsabilidad y decidir sin pensar o a ciegas, sino aceptar una responsabilidad todavía aún mayor, la de hacernos cargo no sólo de lo que podemos hacer sino de lo que queremos hacer. Decidir desde la emoción no es tan simple como se pueda creer y puede llegar a ser un proceso muy duro, porque implica escuchar nuestros sueños, lo que más nos importa en la vida. Las decisiones racionales sólo tienen en cuenta las circustancias actuales, lo que es posible según las condiciones que hoy tenemos, pero las decisiones emocionales se basan también en lo que visualizamos para nuestro futuro.

"Cuanto mayor el logro conseguido mayor el riesgo asumido" Si hacemos un repaso de todo lo que hemos conseguido en nuestra vida, nos daremos cuenta de que la mayoría de lo que tenemos proviene de las situaciones en que hemos tomado riesgos. Arriesgar no es apostar, en la apuesta no hay crecimiento. En el riesgo hay preparación.

En la vida, o tienes objetivos o perteneces a los objetivos de otras personas.
Nunca permitas que tus circunstancias actuales influyan en tu definición de objetivos.

¿Cómo trabajar en equipo?
Para Espar las verdaderas claves para trabajar en equipo son la generosidad: hoy por ti, mañana por mí. La humildad o dejarse ayudar. El compromiso, es decir, seguir sudando al máximo cuando el asunto deja de ser divertido porque hay dificultades, y el entusiasmo que se contagia
El entrenador tiene que ser el primer preocupado por contagiar entusiasmo.

Liderar es emocionar. ¿Porque?

“Liderar es encauzar en la misma dirección las acciones de los demás. No se trata de llegar y ordenar, porque aunque nos hiciesen caso, si la conducta no sale de dentro, es más que posible que la agente afloje al primer, segundo o tercer contratiempo.
El esfuerzo supremo no se realiza porque te lo manden, sino porque lo crees necesario. Son las creencias sobre aquello que es posible y deseado lo que nos lleva a dejarnos la piel en el intento ya levantarnos incluso antes de tocar suelo cuando caemos”.

Dice "Sólo conozco una manera de influir en las creencias de la gente: acercando estas a emociones poderosas. Pintar un futuro emocionante y contagiarlo a los componentes es la manera más rápida de fusionar las creencias en el colectivo".

Estas cosas y de muchas cosas mas habla en su libro Jugar con el corazón ,editado este febrero del 2010. Os aconsejo leerlo.
Se trata de un volumen ligero -129 páginas- disfrutable por cualquier persona aficionada o no al balonmano en el que Xesco simplifica la raza humana en tres categorías: las personas que no se enteran de nada; las que sí se enteran; y las que hacen que las cosas se realicen. ¿A cuál de estos tres grupos perteneces?


Para terminar, dos recomendaciones de Xesco Espar: si quieres desarrollar tu máximo potencial contrata un Coach, o pon en marcha un peer group.

Gracias Xesco por compartir con nosotros tus experiencias y tu forma de ser.
Gracias a la ESTE, al Club Alumni a Innovandis por traer a este fabuloso ponente. ¡¡¡Bravo!
Firmado: Una antigua alumna y antigua jugadora de balonmano.

Traductor jurado

Hoy quiero dar las gracias por un servicio excepcional que he tenido de una Licenciada en Veterinaria que un día monto una empresa de traducción.

Teníamos que traducir rápidamente mas de 100 páginas del inglés al euskera y otras 150 del inglés al castellano.

Contactamos rápidamente con Aloña Unanue, una traductora que domina cuatro idiomas: italiano , ingles, castellano y euskera. Tiene su empresa en Urnieta, a 10 km de San Sebastián ( Guipuzcoa). Desde aquí trabaja para empresas y particulares de todo el mundo que requieren los servicios que ofrece su empresa.

¿Porque solemos trabajar con ella? Simplemente porque siempre nos ha ofrecido un servicio excepcional , unas traducciones traducidas con rigor y mucho profesionalismo y encima tiene el título de traductora jurado de italiano.

Gracias Aloña por su día haber montado esta empresa y por ofrecer el servicio que ofrecéis !! Clica aquí para ver su web TRADUCTORA JURADO

lunes, 8 de marzo de 2010

Talento Femenino


Desde primera hora de la mañana estoy escuchando hoy 8 de marzo día de la mujer trabajadora.

Pero ¿ Porque es el 8 de marzo el día de la mujer trabajadora? ¿Qué celebramos hoy?.

Hoy 8 de Marzo del 2010 se cumple el centenario en donde la mujer pudo acceder a la universidad y también el derecho a la igualdad de empleo.

Se cumple un siglo de la Real Orden de 8 de marzo de 1910 que autorizó el acceso de las mujeres a la Universidad en España, a poco de ser nombrada consejera de Instrucción Pública Emilia Pardo Bazán, quien desde décadas venía luchando por la alfabetización y educación de las mujeres.

Antes sólo 36 mujeres habían logrado una licenciatura, tras superar barreras que incluían la autorización por el Consejo de Ministros, disfrazarse de hombres, como hizo Concepción Arenal para estudiar (sin matrícula ni título) Derecho en la Complutense, tener que asistir a clase con un acompañante o colocarse en la mesa del profesor, por no hablar de las trabas para la expedición de títulos, la colegiación y el ejercicio de la profesión. (Leer Las primeras universitarias en España 1872-1910, Consuelo Flecha, Ed. Narcea, 1996).

Emilia Pardo Bazán había nacido en 1851,inició en 1892 el diario La Igualdad de la sección femenina del SPD, y logró que la II Conferencia Internacional de Mujeres Socialistas celebrada en Copenhague en 1910 instaurara la celebración del 8 de marzo como Día Internacional de la Mujer Trabajadora.

Se celebra, un doble centenario, el del derecho de las españolas a la enseñanza universitaria, cuya efectividad ha sido minoritaria hasta la reinstauración de la democracia en 1978, y el de la reivindicación por las mujeres de todo el mundo del derecho a la igualdad en el empleo y en todo lo demás.

Gracias a personas como Emilia muchas de nosotras pudimos estudiar una Licenciatura ,hace 100 años muchas mujeres , sabían, querían pero...... NO PODÍAN.

domingo, 7 de marzo de 2010

Uribe


La semana pasada he hecho un KIT-KAT , normalmente leo libros de empresa,líderazgo, emociones, psicología, Pnl,coaching, equipos.... pero ya tocaba ... me apetecia leer una novela.
Vi hace dos semanas , en una librería, Bilbao-New York-Bilbao, el contenido del libro me atrajo ,coincidía que el autor Kirmen Uribe tiene el mismo apellido que una "saga" de amigas y encima tuvo el año 2009 tuvo el Premio nacional de Narrativa.
He descubierto una novela que empieza comparando con exquisita sensibilidad árboles y peces y acaba consignando con frialdad notarial el listado de los barcos de altura del puerto de Ondarroa en 1982.
Una novela que transcurre en el aire, durante un vuelo entre el aeropuerto de Loiun y el JFK, y que habla sobre todo del mar y los terruños. Una novela que arranca como una investigación sobre el abuelo del autor y acaba con un poema dedicado a su hijastro, nacido con 13 años mientras él cenaba pizza.
Una espléndida novela, en fin, tradicional aunque infinitamente moderna, en la que caben pájaros, ballenas y corderos junto a Picasso, el Facebook y Tom Waits, y la isla de Rockall junto a las bombas de ETA, y la amistad entre Indalecio Prieto y Aurelio Arteta, junto a la historia de tres generaciones de los Uribe, incluyendo al autor en un ejercicio de azar y autoficción. Y una novela, ante todo, que atrapa en sus redes, con los soberbios aparejos del estilo, decenas de historias íntimas, universales, repletas de emoción, inolvidables.
Luego, además, resulta que esta novela tan llena de poesía y tan bien narrada, que auna la oralidad del berstolari con los tiempos de la Wikipedia, que reflexiona sobre su propia creación y desarrollo, que homenajea formas de vida desaparecidas al tiempo que celebra la aceleración tecnológica .
En definitiva, que de esta novela se dirán muchas cosas, y la mayoría serán verdad, o no, como ocurre con su contenido. Pero no es eso lo que importa en Bilbao-New York-Bilbao.
Lo que importa, lo que animará a leerla a miles de lectores cultos o no, es que esta novela contiene en 200 páginas todos los viajes a los que puede aspirar el ser humano. Todos. Es un libro que llega y en cuatro horas se puede leer.
Uribes comprar a vuestro padre este libro le gustará, lo acaban de editar en castellano.

viernes, 5 de marzo de 2010

Contagio de emociones

Hace poco leí esto que me parecio interesante.

En virtud del principio de resonancia, las emociones de una persona no sólo son sentidas sino también captadas por otras. Existe contagio emocional. Este es generalmente inconsciente y puede ocurrir en una fracción de segundo.Por ejemplo, si se le acerca un individuo con ánimo abatido, usted súbitamente también se siente deprimido; pero si el otro viene entusiasta y vibrante, usted se contagia de ese estado emocional.
Esto subraya que uno de los fundamentos de la inteligencia emocional es manejar su nivel de energía: cuando uno está tenso y cansado, los problemas y obstáculos le parecen más grandes de lo que son y además uno es más susceptible de ser ‘infectado’ por la depresión anímica de otros.

Por el contrario, si renueva sus energías y logra mantenerse tranquilo y alerta, este estado emocional le comunica ‘inmunidad’ natural y puede también contribuir a que los demás se sientan menos agitados y mejore su estado de ánimo.

¿Lo deprime el solo hecho de estar cerca de ciertas personas?
Tal vez no sepa por qué pero lo siente desde lejos. Son personas que tienen la manía de describir problema tras problema, agrandando las cosas triviales, exagerando y quejándose, con muestras de autocompasión y de ser siempre víctimas y mártires, tal vez con acompañamiento de suspiros y quejidos.

Esta conducta la han llamado varios investigadores ‘descarga en cadena’, observando que la persona descarga o acumula una serie de problemas sobre la cabeza del que la escucha. Esto es cosas muy distinta de franquearse con los demás, acto en el cual uno expresa con franqueza, con oportunidad y en debida forma, lo que piensa sobre una cuestión, idea, circunstancia o experiencia.
La unión de emociones positivas hace la fuerza.

Buen fin de semana!!!

jueves, 4 de marzo de 2010

El coworking

Un nuevo modelo laboral está surgiendo ayer lo ví en Bilbao. Freelances, creativos y emprendedores se están agrupando para compartir un espacio de trabajo que pueda enriquecer sus conocimientos, crear sinergias y formar una comunidad que vaya más allá de las relaciones laborales.

Es el emergente coworking, una fórmula importada de EEUU con la que los profesionales independientes que trabajan para diferentes empresas o sectores se unen y llegan incluso a alquilar oficinas conjuntas para no tener que trabajar desde sus casas o afrontar individualmente el pago de una oficina.

El cotrabajo no sólo se reduce a compartir lugar de trabajo, gastos de luz, de alquiler y de conexión a Internet. Se logra un entorno laboral que cuenta con infraestructuras diferentes a las de las propias casas, ya que por norma general, los espacios de cotrabajo cuentan con salas de reunión a disposición de los usuarios, proyectores de vídeo, fotocopiadoras y demás artículos de los que normalmente un hogar no dispone, ayer lo en Bilbao y me pareció un sitio excelente se llama Agora.

Sin embargo, no es un centro empresarial, ya que quienes trabajan para diferentes empresas no se encuentran aislados ni separados entre sí: Entre los ocupantes de los despachos de la incubadora no suele haber mucha comunicación; cotrabajar, en cambio, es disponer de un espacio abierto, lleno de gente de diversas disciplinas con la que poder colaborar y generar sinergias.

En muchas ocasiones, los usuarios de estos espacios de coworking colaboran entre sí, se traspasan contactos y clientes e intercambian experiencias y consejos.

El perfil predominante entre los cotrabajadores es el de personas dedicadas al sector servicios y con una edad comprendida entre los 40 y los 54 años, aunque cada vez se están uniendo más jóvenes de entre 29 y 39.

El coworking permite reducir gastos a muchos trabajadores, y en EEUU ya hay muchos empleados que han pactado con su empresa trabajar desde sus casas o desde centros de este tipo 2 ó 3 días por semana para disminuir los gastos en kilometraje.

Cada vez está ganando más adeptos en Europa y quién sabe si llegará a convertirse en el modelo de trabajo del futuro.

De aquí a unos años cada vez se va a hablar mas de ello.
Si quieres emprender esto es una buena formula a tener en cuenta.