El cuadro de mando integral de los recursos humanos

Vivimos en una época en la que el nuevo paradigma económico (caracterizado por la velocidad, la innovación, los ciclos de tiempo cortos, la calidad y la satisfacción del cliente) está subrayando la importancia de los activos intangibles como el prestigio de una marca, el conocimiento, la innovación y, sobre todo, el capital humano. Este nuevo paradigma puede marcar el principio de una época dorada para RRHH. No obstante, aunque los profesionales y los directivos de recursos humanos reconozcan este potencial, la mayoría no sabe los pasos que deben dar para conseguirlo.

Desde mi  punto de vista, una de las acciones  más poderosa que los directivos de RRHH pueden llevar a cabo para asegurar la contribución estratégica es desarrollar un cuadro de mando que convincentemente demuestre el impacto en la actividad empresarial.

Para diseñar dicho cuadro de mando, los directivos de RRHH deben adoptar una perspectiva radicalmente distinta; una perspectiva que se centre en cómo los recursos humanos pueden jugar un papel central en la implementación de la estrategia empresarial. Con una arquitectura de RRHH estratégicamente desarrollada, los directivos de la empresa podrán entender exactamente cómo puede crear la gente valor y cómo medir el proceso de creación de valor.

Aprender a ser un departamento estratégico no es sólo una forma de que los profesionales de RRHH justifiquen o defiendan su existencia, sino que también tiene implicaciones para su supervivencia y para la supervivencia de la empresa. Si la función de RRHH no es capaz de demostrar que añade valor, corre el riesgo de ser un servicio a externalizar. En realidad, no siempre tiene que ser algo negativo, ya que externalizar las funciones ineficientes puede potenciar el rendimiento general de una empresa. Sin embargo, muchas veces se puede desperdiciar un potencial decisivo. Partiendo de un punto de vista adecuado y con las herramientas de medición en la mano, la arquitectura de RRHH puede marcar la diferencia entre una empresa que sencillamente aguanta el ritmo que le marcan los competidores y una que sobresale.

Las historias de las recientes transformaciones de empresas que conozco, demuestran cómo las empresas pueden conseguir sus fines cuando se alinean con RRHH y logran una estrategia global en la organización. 

Tras luchar sin un fin claro y haciendo frente a pérdidas  , estas empresas han cambiado completamente su proceso de implementación de la estrategia.

El equipo directivo incorporó una serie de aspectos de rendimiento en el proceso que afectaron tanto a los empleados como al rendimiento financiero. Después, articularon una visión nueva e inspiradora: para que estas empresas  pudiesen ser una empresa convincente para sus accionistas, pero antes que nada, un lugar convincente para comprar. Para ser un lugar convincente para comprar, primero deberían ser un lugar convincente para trabajar. 

Sin embargo, estas empresas no  han dejado únicamente esta visión estratégica en manos de los directivos  o la gerencia ,   ni se limitó a dar pequeños incentivos a los trabajadores, sino que validaron la visión con datos. Así, estas empresas han diseñado una forma para dirigir esta nueva estrategia con un cuadro de mando que refleja su visión con toda su riqueza. 

En concreto, el equipo ha desarrollado indicadores objetivos para cada uno de estos tres «aspectos convincentes». Por ejemplo, «apoyar las ideas y la innovación» ha ayudado a estas empresas  a establecerse como «un lugar convincente para trabajar». De forma similar, centrándose en «ser un lugar divertido para comprar», la empresa se convirtió en un lugar «más convincente para comprar». 

El equipo ha ampliado este enfoque aún más desarrollando una serie de competencias asociadas requeridas por los trabajadores e identificando objetivos de conducta para estos tres «aspectos convincentes» a distintos niveles organizativos. Estas competencias , conductas se han convertido en el eje sobre el cual la empresa creó su diseño laboral, contratación de personal, selección, rendimiento directivo, compensación y actividades de promoción en la empresa.

Todo esto y más lo vemos en la formación que suelo impartir  de Como implementar y gestionar el cuadro de mando integral  de recursos humanos.