Entrevistas de desarrollo

Ahora que se cerca el final del año , me suelen preguntar mucho sobre las entrevistas de desempeño, me gustaría daros mi opinión sobre este tipo de entrevistas.

¿Es un error intentar evaluar el desempeño de la gente?. ¿Y si no lo evaluamos, cómo lo vamos a gestionar?.

Responderé a estas preguntas a partir de la experiencia de las empresas que lo han intentado y a partir de mi propia experiencia. Pero antes, he de manifestar que no creo que sea un error el concepto en sí mismo, sino el modo en que se ha llevado a la práctica o incluso su nombre... a mi me gusta mas llamarle entrevista de desarrollo.

Las empresas que lo han intentado se han encontrado con algunos de estos problemas:

1. La dificultad de definir con acierto los factores de evaluación para que realmente reflejen lo que la organización quiere valorar.

2. Las resistencias de los jefes a aplicar el sistema diseñado. Resistencia casi siempre pasiva (Siempre hay estupendas excusas para no hacerlo en la fecha que corresponde).

3. Los colaboradores no salen de las entrevistas de evaluación más satisfechos que antes, sino que, con demasiada frecuencia, se generan agravios e insatisfacciones.

4. Los colaboradores aprovechan las entrevistas para formular peticiones o para manifestar insatisfacciones con el puesto del trabajo.

5. Cuando la evaluación es buena, los colaboradores exigen un reconocimiento salarial o de categoría que compromete a la organización.

6. Cuando la evaluación es mala, el colaborador discute la apreciación del jefe o enarbola un rosario de buenas excusas para explicar el resultado.

7. La organización necesita demasiada energía para poder mantener vivo este sistema y cuando no la emplea, con el tiempo, el sistema muere.

Las razones de estos problemas son varias y comunes, pero quizá la principal estriba en que no es posible evaluar el desempeño cuando no existen criterios de rendimiento establecidos en la empresa para cada puesto de trabajo que expliquen cuáles son los niveles mínimos de calidad, cantidad, tiempo y coste del trabajo que cada persona debe realizar.

Sin ello, los jefes se ven obligados a evaluar el rendimiento (en una serie de categorías establecidas por el sistema, sea el que sea) de una manera subjetiva y, por lo tanto, discutible por los colaboradores. Y estos criterios de rendimiento, evidentemente, no pueden ser utilizados sólo para evaluar el rendimiento, sino que deben ser una ayuda cotidiana que los colaboradores tengan y que les permita conocer los parámetros en los que deben desenvolverse.

Sin estos criterios básicos de rendimiento estamos diciendo a los colaboradores que su rendimiento es malo, bueno o regular, sin haber especificado, antes de empezar a realizar el trabajo qué entenderíamos por malo, bueno o regular. Si dispusiéramos de esos criterios compartidos, la evaluación sería mucho más fácil.

Por otra parte, tampoco es razonable hacer una o dos evaluaciones anuales del rendimiento. Claro que si antes no se hacía nunca, está bien empezar por algún sitio.

Pero lo lógico sería que fuésemos capaces de establecer en la organización una cultura de feed-back continuo sobre la base de criterios de rendimiento claros, específicos y compartidos.

Alternativa

La evaluación de desarrollo sólo debe hacerse después de haber establecido en la empresa criterios de rendimiento claros y compartidos, y una vez que los tengamos debemos formar a los mandos en las técnicas de la entrevista y del feed-back, de forma que se instaure una cultura de retroinformación continua , una cultura de desarrollo.

Ligarla a la retribución para mi es un error.