Implementar nuevas estrategias requiere un cambio a gran escala. Poner en marcha la transformación suele ser el mayor reto.
El Cuadro de Mando Integral es más eficaz cuando forma parte de un gran proceso de cambio en la organización. Con frecuencia la necesidad de cambio es obvia: la unidad tiene resultados insuficientes, o están ocurriendo grandes cambios en el entorno competitivo o tecnológico de la unidad. Sean cuales sean las circunstancias iniciales, adoptar un nuevo sistema de medida y gestión del Cuadro de Mando Integral ayuda a los líderes organizacionales a comunicar la visión por el cambio y a potenciar las unidades de negocio y todos los empleados a idear nuevas formas de desempeñar sus tareas diarias ayudando a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos.
Ponerse en marcha
Muchas personas se preguntan dónde deberían crear su primer Cuadro de Mando Integral. No hay ninguna respuesta simple a esta pregunta. La respuesta depende de la estructura organizacional, la estrategia empresarial y de la dirección.
Se pueden lanzar proyectos de cuadro de mando desde diferentes unidades organizacionales. Idealmente, el proyecto debería iniciarse en un nivel organizacional, en el que existiera o se pudiera formular una estrategia exhaustiva. El cuadro de mando proporciona el mecanismo de traducción de esa estrategia en objetivos e indicadores ligados causalmente para la comunicación son subunidades y empleados. Pero también pueden iniciarse cuadros de mando en unidades de servicios compartidos. El criterio más importante es que la unidad iniciadora tenga un jefe cuyo estilo de liderazgo ponga énfasis en la comunicación, participación, innovación e iniciativa del empleado.
Equipos
La dinámica del Equipo suele determinar si se puede sostener un Cuadro de Mando Integral para que la estrategia pueda ejecutarse con éxito. La mayoría de equipos están compuestos de especialistas funcionales, cada uno con muchos conocimientos especializados. Con frecuencia, estos ejecutivos funcionales poseen una sorprendente falta de conciencia de cómo operan las demás funciones. Las organizaciones basadas en la estrategia deben transformar sus conjuntos de especialistas funcionales en equipos interfuncionales de solución de problemas.
Mandos de control
Hay un último conjunto importante de conceptos para los líderes que quieren instaurar el Cuadro de Mando Integral. Además de comunicar el gran propósito de la organización, los directivos también tienen que comunicar qué comportamientos y acciones son inaceptables en busca de la misión. Las empresas necesitan sistemas de límites que describan las acciones que jamás deben realizarse. Los sistemas de límites incluyen restricciones legales y códigos de conducta que identifican claramente las acciones prohibidas. Están pensados para limitar el margen de comportamientos aceptables.
Las organizaciones también necesitan fuertes sistemas de control interno para cuidar activos vitales, como el capital, los equipos, la información, como bases de datos, contabilidad e informes de clientes. Son importantes, pero centrarse sólo en el control interno confunde la adhesión a reglas y normativas con el cumplimiento de la misión y los resultados.
Los sistemas de diagnóstico emiten señales del estado de salud de la organización; representan dimensiones importantes de la actuación. Las variables diagnósticas deberían medirse, monitorizarse y controlarse. Pero informar de ellas a la alta dirección debería ser algo esporádico, cuando algún valor va más allá de su límite de control habitual y se precisan acciones correctivas.
Estilo de liderazgo
El ingrediente más crítico del éxito del cuadro de mando es el estilo de liderazgo del máximo responsable. Quienes lideran con éxito la implantación de cuadros de mando sintien que su mayor desafío ha sido la comunicación. Estos líderes sabían que no podían implementar la estrategia sin ganarse a todos sus directivos medios, técnicos, fuerzas de venta, empleados de primera línea y personal de oficina. Poseían una buena visión de cómo seria el éxito y de qué resultados querían alcanzar pero, dependían de sus empleados para encontrar formas innovadoras de cumplir la misión.
El sistema de gestión estratégica del Cuadro de Mando Integral funciona mejor cuando se utiliza para comunicar la visión y la estrategia, no para controlar las acciones de los subordinados. Este uso es paradójico para quienes creen que el indicador es una herramienta de control, no una herramienta de comunicación.
El Cuadro de Mando Integral es más eficaz cuando forma parte de un gran proceso de cambio en la organización. Con frecuencia la necesidad de cambio es obvia: la unidad tiene resultados insuficientes, o están ocurriendo grandes cambios en el entorno competitivo o tecnológico de la unidad. Sean cuales sean las circunstancias iniciales, adoptar un nuevo sistema de medida y gestión del Cuadro de Mando Integral ayuda a los líderes organizacionales a comunicar la visión por el cambio y a potenciar las unidades de negocio y todos los empleados a idear nuevas formas de desempeñar sus tareas diarias ayudando a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos.
Ponerse en marcha
Muchas personas se preguntan dónde deberían crear su primer Cuadro de Mando Integral. No hay ninguna respuesta simple a esta pregunta. La respuesta depende de la estructura organizacional, la estrategia empresarial y de la dirección.
Se pueden lanzar proyectos de cuadro de mando desde diferentes unidades organizacionales. Idealmente, el proyecto debería iniciarse en un nivel organizacional, en el que existiera o se pudiera formular una estrategia exhaustiva. El cuadro de mando proporciona el mecanismo de traducción de esa estrategia en objetivos e indicadores ligados causalmente para la comunicación son subunidades y empleados. Pero también pueden iniciarse cuadros de mando en unidades de servicios compartidos. El criterio más importante es que la unidad iniciadora tenga un jefe cuyo estilo de liderazgo ponga énfasis en la comunicación, participación, innovación e iniciativa del empleado.
Equipos
La dinámica del Equipo suele determinar si se puede sostener un Cuadro de Mando Integral para que la estrategia pueda ejecutarse con éxito. La mayoría de equipos están compuestos de especialistas funcionales, cada uno con muchos conocimientos especializados. Con frecuencia, estos ejecutivos funcionales poseen una sorprendente falta de conciencia de cómo operan las demás funciones. Las organizaciones basadas en la estrategia deben transformar sus conjuntos de especialistas funcionales en equipos interfuncionales de solución de problemas.
Mandos de control
Hay un último conjunto importante de conceptos para los líderes que quieren instaurar el Cuadro de Mando Integral. Además de comunicar el gran propósito de la organización, los directivos también tienen que comunicar qué comportamientos y acciones son inaceptables en busca de la misión. Las empresas necesitan sistemas de límites que describan las acciones que jamás deben realizarse. Los sistemas de límites incluyen restricciones legales y códigos de conducta que identifican claramente las acciones prohibidas. Están pensados para limitar el margen de comportamientos aceptables.
Las organizaciones también necesitan fuertes sistemas de control interno para cuidar activos vitales, como el capital, los equipos, la información, como bases de datos, contabilidad e informes de clientes. Son importantes, pero centrarse sólo en el control interno confunde la adhesión a reglas y normativas con el cumplimiento de la misión y los resultados.
Los sistemas de diagnóstico emiten señales del estado de salud de la organización; representan dimensiones importantes de la actuación. Las variables diagnósticas deberían medirse, monitorizarse y controlarse. Pero informar de ellas a la alta dirección debería ser algo esporádico, cuando algún valor va más allá de su límite de control habitual y se precisan acciones correctivas.
Estilo de liderazgo
El ingrediente más crítico del éxito del cuadro de mando es el estilo de liderazgo del máximo responsable. Quienes lideran con éxito la implantación de cuadros de mando sintien que su mayor desafío ha sido la comunicación. Estos líderes sabían que no podían implementar la estrategia sin ganarse a todos sus directivos medios, técnicos, fuerzas de venta, empleados de primera línea y personal de oficina. Poseían una buena visión de cómo seria el éxito y de qué resultados querían alcanzar pero, dependían de sus empleados para encontrar formas innovadoras de cumplir la misión.
El sistema de gestión estratégica del Cuadro de Mando Integral funciona mejor cuando se utiliza para comunicar la visión y la estrategia, no para controlar las acciones de los subordinados. Este uso es paradójico para quienes creen que el indicador es una herramienta de control, no una herramienta de comunicación.
Los líderes excelentes se dan cuenta de que el mayor reto al que se enfrentan al implementar el cambio y las nuevas estrategias es conseguir alineación en toda la organización.
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