CONTADOR

jueves, 30 de septiembre de 2010

Emoción y Motivación



Motivación es todo aquello capaz de empujar la existencia hacia el futuro y la Inteligencia Emocional tiene mucho que “decir” en la motivación, porque para quien ha dirigido grupos de personas está muy claro que las causas de motivación más poderosas no son externas, sino internas.

Motivo” y “emoción” tienen la misma raíz latina: MOTERE, “mover”. Las emociones son, literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; impulsan nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez, dirigen nuestras percepciones, dando forma a nuestros actos.

La motivación se define como “un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento”. En otras palabras, la motivación es un sentimiento que determina el continuar –o no- una actividad.

Motivación es todo aquello capaz de empujar la existencia hacia el futuro, el mañana, aunque la meta esté lejana y no se vea o se haya perdido la perspectiva y el camino por donde encontrarla.

Toda actividad humana obedece a determinados “motivos”. Los motivos conscientes e inconscientes son los que dirigen la conducta de cada una de las personas.

Existen dos tipos de motivación. El primero es llamado motivación intrínseca. Esta motivación viene de adentro. Las actividades que los individuos hacen son su propia recompensa. La gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que está desempeñando.

El segundo tipo de motivación es llamada extrínseca. Para quienes están motivados extrínsecamente, sus recompensas son factores externos. Estas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo. La mayoría de la gente está extrínsecamente motivada. Nuestra sociedad (en distintas esferas de actividad) pone mucho énfasis y presión en obtener recompensas y un desempeño eficiente. Eso hace que sea muy difícil estar intrínsecamente motivado.

Por supuesto, la habilidad de motivarnos (junto con el optimismo o actitud positiva) es uno de los requisitos imprescindibles cara a la consecución de metas relevantes y tareas complejas, y se relaciona con un amplio elenco de conceptos psicológicos que usamos habitualmente: control de impulsos, inhibición de pensamientos negativos, estilo atributivo, nivel de expectativas y autoestima.

Los ejecutivos y los líderes saben que la motivación es más vital que las destrezas intelectuales o técnicas.

Al fin y al cabo, lo que nos mueve es el corazón, no la cabeza.

La motivación tiene componentes básicos que conviene conocer:

La finalidad específica para la que se “moviliza” la motivación.
• Las relaciones humanas que implica una tarea o proyecto determinados.
• El control de los impulsos, capacidad de resistencia a la frustración y aplazamiento de la gratificación, parece ser una de las habilidades psicológicas más importantes y relevantes en el devenir académico y laboral.
El control de los pensamientos negativos, veneno del optimismo, se relaciona con el rendimiento a través de la economía de los recursos atencionales; preocuparse consume los recursos que necesitamos para afrontar con éxito los retos vitales y académicos.
El estilo atributivo de los éxitos y fracasos, sus implicaciones emocionales y su relación con las expectativas de éxito es una teoría psicológica que contribuye enormemente a nuestra comprensión de los problemas de aprendizaje y a su solución.
La autoestima y las expectativas de autoeficacia, son conceptos que podemos relacionar con el anterior principio de la atribución; además, se trata de elementos esenciales no sólo del proceso de aprendizaje y desempeño laboral, sino también de salud mental y desarrollo sano y global de la personalidad.

La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especialmente a prueba cuando surgen las dificultades, el cansancio, el fracaso, es el momento en que mantener el pensamiento de que las cosas irán bien, puede significar el éxito o el abandono y el fracaso (aparte de otros factores más cognitivos, como descomponer los problemas y ser flexibles para cambiar de métodos y objetivos).

El desarrollo del optimismo, la autoestima, la expectativa de éxito... están relacionados con las pautas de crianza y educación, evitando el proteccionismo y la crítica destructiva, favoreciendo la autonomía y los logros personales, utilizando el elogio y la pedagogía del éxito.

Vamos a hacer un pequeño ejercicio , si puedes contestar afirmativamente a cada una de estas preguntas, tus colaboradores reciben casi todo lo necesario para estar motivados. Si no es así, sería conveniente una revisión sobre lo acontecido, y el desarrollo de un plan de acción para poner ya mismo en marcha, orientado a elevar la motivación de tu grupo.

1. ¿Están mis colaboradores bien informados de cuanto sucede en la empresa, y acostumbro a reunirme con ellos periódicamente? (COMUNICACIÓN)


2. ¿Tienen la posibilidad de tomar decisiones? (DELEGACIÓN)


3. ¿Son escuchadas sus opiniones referentes al trabajo en sí o sobre otro temas? (PERTENENCIA)


4. ¿Los he llamado para comentarles en qué tareas destacan? (RECONOCIMIENTO)


5. ¿Tengo la capacidad suficiente para reconocer que he cometido un error? (AUTOCRITICA)


Si en alguna de las respuestas has contestado “no”, elabora un plan de acción orientado a solucionar ese aspecto seguro te ayudara.

Ah... y si tienes hijos hazte las mismas preguntas sobre ellos.

lunes, 27 de septiembre de 2010

La fábula de las piedras


La semana pasada un alumno, Santi, me paso esta bonita historia cuya moraleja podría ser: Ocúpate de las cosas realmente IMPORTANTES ....
"Todos los alumnos de primaria se quedaron sorprendidos al ver llegar al profesor con un bote de vidrio de boca ancha de 20 litros y con cuatro bolsas repletas de materiales diversos
El profesor', delante de sus alumnos de la clase de filosofía, sin decir ni una palabra, cogió el
bote grande y procedió a llenarlo con piedras
.

Después preguntó a los estudiantes si el bote estaba lleno. Los estudiantes estuvieron de acuerdo en decir que sí.

El profesor cogió una caja llena de perdigones y los vació dentro del bote. Estos llenaron los
espacios vacios que quedaban entre las piedras

El profesor volvió a preguntar de nuevo a los estudiantes si el bote estaba lleno, y ellos volvieron
a contestar que que sí.

Después el profesor cogió una caja con arena y la vació dentro del bote. Por supuesto que la arena llenó todos los espacios vacíos y el profesor volvió a preguntar de nuevo si el bote estaba lleno.
En esta ocasión los estudiantes le respondieron con un si unánime.

El profesor, rápidamente añadió dos cervezas al contenido del bote y efectivamente, el líquido llenó todos los espacios vacíos entre la arena

Los estudiantes reían.
Cuando la risa se fue apagando, el profesor les dijo:
"Quiero que os fijéis que este bote representa la vida. Las piedras son las cosas importantes de la vida como la familia, los hijos, la salud, los amigos, el amor, cosas que te apasionan. Son cosas que, aunque perdiéramos el resto y nada mas nos quedasen estas, vuestras vidas aún estarían llenas Los perdigones son las otras cosas que nos importan, como el trabajo, la casa, el coche .....
La arena es el resto de las pequeñas cosas si primero pusiéramos la arena en el bote, no habría espacio para los perdigones, ni para las piedras. Lo mismo sucede con la vida. Si utilizáramos todo el nuestro tiempo y energía en las cosas pequeñas, no tendríamos nunca lugar para las cosas realmente importantes. Presta atención a las cosas que son cruciales para tu felicidad.
Juega con tus hijos, concédete tiempo para estar con los amigos, ve con tu pareja a cenar,practica tu deporte o tu afición favorita. siempre habrá tiempo para limpiar la casa, para reparar la llave del agua. ocúpate primero de las piedras, de las cosas que realmente te importan. Establece tus prioridades, el resto solo es arena"

Uno de los estudiantes levanto la mano y le preguntó que representaban las cervezas. El profesor sonrío y le dijo: "Me encanta que me hagas esta pregunta!.
La cerveza es para demostrar que aunque tu vida te parezca llena, siempre hay un lugar para disfrutarla con dos cañas con un amigo"
Gracias Santi por compartir esta historia con todos.!!!!

viernes, 24 de septiembre de 2010

El grano de café


Ante un problema no hay que pensar Quién, sino Qué, Cómo, Para qué, Dónde y Cuándo...

Una hija se quejaba a su padre acerca de su vida, y cómo las cosas le resultaban tan difíciles. No sabía cómo hacer para seguir adelante y creía que se daría por vencida.

Estaba cansada de luchar. Parecía que cuando solucionaba un problema, aparecía otro. Su padre, un chef de cocina, la llevó a su lugar de trabajo. Allí llenó tres ollas con agua y las colocó sobre el fuego fuerte.

Pronto el agua de las tres ollas estaba hirviendo. En una colocó zanahorias, en otra colocó huevos y en la última colocó granos de café. Las dejó hervir sin decir palabra.

La hija esperó pacientemente, preguntándose qué estaría haciendo su padre.

A los veinte minutos el padre apagó el fuego. Sacó las zanahorias y las colocó sobre un recipiente. Sacó los huevos y los colocó en un plato. Coló el café y lo puso en una taza.

Mirando a su hija le dijo: “Querida hija, ¿qué ves?”. “Zanahoria, huevos y café” fue la respuesta.

Le hizo acercarse y le pidió que tocara las zanahorias. Ella lo hizo y notó que estaban blandas. Luego le pidió que tomara el huevo y lo rompiera. Al sacarle la cáscara, observó que el huevo estaba duro. Luego le pidió que probara el café. Ella sonrió mientras disfrutaba de su rico aroma.

Humildemente la hija preguntó: “¿Qué significa esto, padre?”

El le explicó que los tres elementos habían enfrentado la misma adversidad: agua hirviendo, pero que habían reaccionado de manera diferente:

La zanahoria llegó al agua fuerte, dura. Pero después de pasar por el agua hirviendo se había vuelto débil, fácil de deshacer.

El huevo había llegado al agua frágil. Su cáscara fina protegía su interior líquido. Pero después de estar en agua hirviendo su interior se había endurecido.

Los granos de café, sin embargo, eran únicos. Después de estar en agua hirviendo, habían cambiado el agua.

“¿Cuál eres tú?”, le preguntó a su hija. “Cuando la adversidad llega a tu puerta,
¿Cómo respondes? ¿Cómo eres tú?

¿Eres una zanahoria que parece fuerte pero que cuando la adversidad y el dolor te tocan, te vuelves débil, y pierdes tu fortaleza?

¿Eres un huevo, que comienza con un corazón maleable? ¿Poseías un espíritu fluido, pero después de una desgracia te has vuelto duro y rígido? Por fuera te ves igual, pero ¿Eres amargado y áspero, con un espíritu y un corazón endurecido?

¿O eres un grano de café? El café cambia al agua hirviente, el elemento que le causa dolor.

Cuando el agua llega al punto de ebullición el café alcanza su mejor sabor.

De corazón, te deseo que intentes ser como el grano de café, cuando las cosas no vayan bien y puedas lograr que tu alrededor mejore.

Recuerda que todo lo que te sucede en la vida es por alguna razón, sólo necesitas descubrir su motivo y aprender de ello.

jueves, 23 de septiembre de 2010

La verdad


Hace mucho tiempo andaba la Verdad por las calles, en los pueblos, tratando de hablar con la gente, pero la gente no la quería, la despreciaban solamente por las ropas que llevaba. La Verdad andaba con harapos, sin lujos, sin pretensiones, tan simple, pura y sencilla.

La Verdad siempre trataba de acercarse a la gente, de entrar en sus hogares, pero era despreciada y humillada, pues nadie la quería por sus vestiduras tan sencillas.

Un día, la Verdad andaba caminando llorosa, muy triste por todo lo que le ocurría, hasta que de pronto se encontró a alguien muy alegre, divertido, vestido con colores muy llamativos y elegantes y al que toda la gente saludaba!!!.....Era la Parábola!!!

En ese momento, la Parábola vio a la Verdad y le dijo: "Verdad, ¿por qué lloras?"

La Verdad le respondió: "La gente me desprecia y me humilla. Nadie me quiere, ni me aceptan en sus casas."

La Parábola le respondió: "Claro, Verdad... entiendo cómo te sientes; lo que pasa es que tienes que vestirte como yo, con colores y elegante....y verás el cambio."

Entonces, Parábola le prestó uno de sus vestidos a Verdad y desde aquel día, como un milagro, de repente, la Verdad fue aceptada por la gente y era querida por todos...

¿Por qué le ocurría esto a Verdad? Porque muy pocas personas aceptan la Verdad desnuda. Muchos la prefieren disfrazada con ropas de Parábola.

miércoles, 22 de septiembre de 2010

Ayuda para la Gestión del Tiempo: La Gallina de los huevos de oro.


Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las organizaciones son organismos vivos e inteligentes, en el sentido de que tienen la posibilidad de evolucionar hacia maneras superiores de hacer y de ser. Estos atributos organizacionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que las integran. Y lo que nos distingue a las personas de cualquier otro organismo viviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, a nosotros mismos y a los demás. Esta capacidad es la que nos permite coordinar acciones con otros y mejorar nuestros hábitos en el manejo del tiempo.

¿El huevo o la gallina?

La antigua fábula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un excelente ejemplo para reconocer la ecuación que toda persona u organización debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo "Urgente" y lo "Importante", entre el "Hoy" y el "Mañana".

La historia cuenta que un granjero un día fue al corral donde tenía a sus gallinas y encontró un brillante huevo de oro. Aunque dudó de su suerte, decidió llevar el huevo a su casa donde comprobó que era de oro auténtico. Desde ese día, todas las mañanas el granjero encontraba un huevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hizo rico. Mientras aumentaba su riqueza, también aumentaba su impaciencia con los huevos que ponía la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la abrió, pero no sólo no encontró nada dentro sino que la mató. Con la muerte de la gallina, sobrevino también la desaparición de su riqueza.

Esta antigua fábula, mantiene vigente el enorme desafío al que nos enfrentamos hoy las personas: La cuestión de la sostenibilidad y el uso del tiempo.

"Muchas veces, al igual que el granjero de la fábula priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo plazo (la gallina)"

Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de manejar el tiempo que desplace a los métodos tradicionales basados primordialmnente en la Urgencia y la Eficiencia y alcanzar un nuevo modelo que se asiente en la Importancia y la Efectividad.

La matriz de administración del tiempo

Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir" el modelo propuesto.

Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

Cuadrante 2: Lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros.

Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

Los "Robatiempos"

Pero también las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1 o 2.
Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A los Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:

Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. Como consecuencia de esto, es habitual oír esta frase: "Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto".

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.


HÁBITOS EN EL USO DEL TIEMPO

Contesta a estas cuestiones:

o ¿Cuánto tiempo al día dedicas a la atención de lo importante?


o ¿Qué espacio de tu agenda reservas a estas actividades?


o ¿Cuánto tiempo y esfuerzo estás poniendo para alcanzar el bienestar y la mejora que deseas?

Analiza tus respuestas, suelen ser reveladoras ya que dan información sobre el porcentaje de esfuerzo personal que se dedica habitualmente a la planificación del futuro, además de ayudar a tomar conciencia de que suele ser insuficiente el espacio reservado para mejorar los procesos de trabajo.

viernes, 17 de septiembre de 2010

Tiempo muerto para innovar


Antes de irme de vacaciones pase por la librería Elkar y como no... salí con algunos cuantos libros , los cuales algunos leí este verano ... , este es uno de ellos.
Si te gusta el deporte y el mundo de la empresa vas a disfrutar .
Sabéis que admiro a José Luis Larrea, cuando vi que acababa de publicar un libro lo compré. En el libro Jose Luis e Ivanovic dialogan , este diálogo entre dos expertos, cada uno en lo suyo, y dos profanos, cada uno en lo del otro, abre en esta obra, página a página, el camino hacia un conocimiento compartido.
Se pone de manifiesto también cómo resulta imprescindible que el entrenador (director en la empresa) esté comprometido con el club (la empresa) y traslade tanto sus propias ideas y objetivos como la filosofía del club a sus jugadores (profesionales o plantilla).
Bueno será mejor que lo leáis.

jueves, 16 de septiembre de 2010

El Eco de la caverna


Cuentan que iba un hombre con su hijo paseando por la montaña cuando el pequeño descubrió una profunda cueva. Sin atreverse a entrar, el niño desde la entrada empezó a gritar: holaaaa, holaaaa…, y cual fue su sorpresa cuando la cueva le contesto: holaaaa, holaaaa…

El pequeño, entusiasmado, siguió gritando: esta oscuroooo…. y la caverna contestaba: esta oscurooooooo… Tanto le intrigaba al niño la respuesta de la cueva que le preguntó a su padre:

¿Papa, como es que la cueva me habla?.
Mira hijo, eso se llama el Eco, nos responde con lo mismo que nosotros hemos expresado, y en realidad, es como la vida misma.
¿Que quieres decir con eso?- pregunto el pequeño. Negrita
Quiero decir que tanto la cueva como la vida nos devuelven aquello que nosotros enviamos primero. Si pretendes que te devuelvan amor, primero tienes que enviar mucho amor, si pretendes que te devuelva dinero, primero tienes que entregar dinero, si pretendes que te devuelva amistad, esperanza, sonrisas, primero tienes que dar amistad, esperanza y sonrisas. Solo así escucharas el eco de la caverna con toda su potencia, porque cuanto mas fuerte grites, mas fuerte escucharas la respuesta.

El niño cogió y lleno sus pulmones de aire, y grito: gracias!. Y la caverna le contesto: graciaaaaaassss….. y el niño supo que había aprendido una gran lección que le serviría toda su vida.

miércoles, 15 de septiembre de 2010

Modelos de empresas participadas e implicación


Esta mañana cuando tomaba un café he leído esta noticia y me he puesto muy contenta, si se llegarán a tomar estas medidas vamos por buen camino. Fomento la implantación de este modelo de empresas participadas por trabajadores por todo lo que supone para el desarrollo de las personas, los equipos y las organizaciones.

Os resumo parte de lo que he leído en en Noticias de Gipuzkoa hoy:

Gipuzkoa, centro de la participación de las personas en las empresas expertos internacionales analizarán en donostia nuevos modelos integradores
La Hacienda del territorio prepara normas fiscales para favorecer la implicación de los trabajadores en los proyectos
Expertos internacionales analizarán el próximo 6 de octubre en Donostia las potencialidades de los modelos de participación de las personas en las empresas, dentro de una jornada organizada por los departamentos forales de Innovación y de Hacienda y Finanzas, que contará con la colaboración de Adegi, la Cámara de Gipuzkoa, la Asociación de Sociedades Laborales de Euskadi (Asle) y Pasuen Forua.

En este evento, se dará a conocer el sistema de las ESOP (siglas en inglés de Plan de Participación Accionarial de los Trabajadores), implantado en Estados Unidos por ley desde 1974 y que ha propiciado la existencia en ese país de más de 11.000 empresas participadas por trabajadores.

Sobre ese modelo, Guridi recordó que ese tipo de compañías "son más competitivas, crecen un 2% más que el resto en empleos y facturación y posibilitan nuevos mecanismos para la continuidad del proyecto empresarial mediante la participación de las personas trabajadoras en el capital".
Señores Políticos, Congresistas, Diputados.....hagan algo rápidamente para favorecer este tipo de modelos integradores en las empresas que ya vamos tarde!!

martes, 14 de septiembre de 2010

Cecilio Regojo en San Sebastián


He tenido la suerte de aistir al taller que el experto internacional en constelaciones organizacionales, Cecilio Regojo, ha impartido en San Sebastián. Un taller en el que hemos estado a una treintena de profesionales , la mayoría eramos del País Vasco y si bien algunos procedían de de otras zonas.


Ha sido un taller eminentemente práctico y experimental , basado en casos concretos que nosotros los participantes planteabamos. Cada caso , la persona que lo exponía se lo comentaba a Cecilio y después de un cambio de impresiones , se decide con qué partes y con que elementos de la organización se va a trabajar.

Realmente así hemos aprendido, hemos visto , como él realizaba cada uno de los casos.

Además de transmitirnos sus conocimientos, Cecilio nos llamo la atención por su humildad y por el valor del respeto que tiene a sus clientes.

Cecilio compartio con nosotros las bases de esta metodología sistémica que si bien resulta novedosa aquí , es una herramienta habitual en Alemania , Holanda cuya aplicación ha demostrado eficacia.

Esta metodología es complementaria a otras técnicas de diagnóstico y análisis de soluciones y alternativas.

La solución la tiene siempre el Cliente y será siempre el propio cliente quien sepa y decida la metodología que mejor se aplica en su caso, a su problema , a su empresa a su contexto. Esta metodología sólo podrá ayudar , nunca solucionar o resolver.

Como dice Regojo, un análisis racional nos puede dar pistas o indicar parte del problema pero nunca una visión general . Las Constelaciones Sistémicas ( Organizacionales) nos dan el eslabón perdido. A través de una utilización habilidosa de las Constelaciones Organizacionales , se consiguen descubrir dinámicas ocultas que están en funcionamiento en las organizaciones y empresas.


La técnica original de una "Constelación" de un sistema consiste en que el cliente elija a "personas" u "objetos" para representar a sus empleados, los departamentos de la empresa, los clientes, los proveedores , productos, estrategia ...


El cliente coloca estos "representantes" en un lugar que sienta que es el adecuado y de una forma intuitiva. A continuación estos "representantes" dicen lo que sienten, que movimientos les gustaría hacer y si sienten que falta alguién o algo. Los "representantes" se mueven hasta que se sientan que están en el "lugar adecuado". En situaciones que requieran confidencialidad y privacidad es posible que solo el cliente sepa lo que cada objeto o persona representa.


Lo verdaderamente interesante de esta metodología es que el cliente se queda con una imagen clara de la situación actual , de la eventual solución y de los caminos que tienen que recorrer. Todo se realiza de una forma intuitiva y fluida , lo que hace que la solución quede totalmente integrada por el cliente y sea de mas fácil aplicación.


Las Constelaciones básicamente se trata de un sistema de representación tridimensional realizado con personas u objetos que permiten aflorar lo que hay de problemático, desequilibrado o pendiente de resolución en un sistema propiciando la innovación.


Gracias a Hz Consultores por haber hecho posible que Cecilio Regojo venga a San Sebastián y Gracias Cecilio por compartir y ser como eres.

lunes, 13 de septiembre de 2010

Trabajo en Equipo, enseñanzas de Sabino Ayestaran



Acabo de leer el post que publico Azucena este sábado, en él, resume las enseñanzas que sobre equipos nos transmitio SABINO AYESTARAN (el maestro, sabio) , en el seminario que participamos Azucena y yo con otros siete compañeros.
Transcribo lo que Azucena ha escrito a pies juntillas .

Acaso el desafío más intenso lo lance un sabio de comportamiento cortés, noble, casi dulce. Tal vez el aprendizaje más transformador ocurra al escuchar al anciano de la tribu. Acontece que estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado, con la persona adecuada, puede modificar tu vida: este es mi caso.

Tengo el honor de participar en un seminario muy reducido con Sabino Ayestarán (catedrático de Psicología Social en la Universidad del País Vasco) en el que este profesor universitario comparte a chorro sus conocimientos en un entorno de absoluta libertad. Le avalan décadas de docencia, investigación, publicaciones, debates y proyectos que están ahí: en su lúcida cabeza canosa. Sin embargo, no es eso lo más valioso sino sus ganas de darlo todo por nada: todo lo que sabe de los equipos empresariales por la nada de una escucha receptiva que Sabino anhela apliquemos en la mejora de las organizaciones.


Desafío Uno. El primer desafío de Sabino Ayestarán consiste en opinar que el individualismo cooperativo no es cooperativismo. Y aún va un poco más lejos al afirmar que desde el cooperativismo los equipos rinden de mínimos, ya que la excelencia precisa cierta competitividad por ser el mejor.


Distingue este sabio de la tribu los llamados equipos de mejora de los equipos de innovación mientras desgrana desde su enciclopédico conocimiento un sinfín de referentes teóricos: Kurt Lewin, John Roberts, la SPSS etc.

Desafío Dos. A su entender, en los equipos el factor más importante es de corte emocional, la confianza, que se consigue cuando los participantes sienten alcanzables los retos que tienen entre manos porque son conscientes de su poderío, de su fortaleza, al mismo tiempo que saben que no serán utilizados mecánicamente sino respetados como personas de valor.


Desafío Tres. Desde su experiencia, en el contexto empresarial contemporáneo existen muy pocos equipos ya que para utilizar este término con propiedad ha de existir un liderazgo compartido, algo muy excepcional. En su ausencia lo que hay son grupos de trabajo, grupos de proyectos, grupos departamentales... que en ocasiones funciona bien, pero no son equipos.


Desafío Cuatro y último. Enseña Sabino Ayestarán que los equipos son lugares en los que se aprende al mismo tiempo que se transforma a las personas, se consiguen los objetivos de la organización, y se responde a las necesidades del cliente. Todo a la vez. Y en esas estoy, como en el Cirque Du Soleil: ..."sin red... más difícil todavía... transformando a las personas, consiguiendo objetivos y satisfaciendo necesidades. ¡Larga vida al sabio!



Gracias Sabino por compartir tus enseñanzas con nosotros.

domingo, 12 de septiembre de 2010

Aprovechar las desgravaciones en formaciones


Hoy Domingo en el País NEGOCIOS , Cristina Delgado ha escrito un interesante articulo , lo podéis leer todo aquí.
A mi hay cosas que dice en este articulo y todavía me sorprenden ...

Ocho de cada diez empresas no aprovecha las desgravaciones de formación. "A pesar de que estas ayudas existen desde hace años, hay un porcentaje bajo de empresas que las solicitan. Es por desconocimiento. Muchas no saben que tienen acceso", apunta José Luis Salguero, presidente de la Asociación de Entidades Organizadoras de Formación Continua (AENOA). Las grandes corporaciones, dice Salguero, sí que suelen usar las ayudas.

Radiografía
- El 18% de las empresas realiza acciones formativas que luego desgrava, según la Fundación Tripartita, dependiente del Estado.

- Solo el 14,5% de las micropymes realiza formación continua.

- El 88% de las grandes empresas tiene cursos para sus empleados.

- El 19% de los asalariados del sector privado ha participado en acciones formativas organizadas por su empresa en 2009.

- Industria y servicios, los sectores con más formación
.

Menudos datos nos da este articulo .

Pero ¿porque no aprovechamos la ayuda que ofrece el gobierno para la formación? Solo dos de cada 10 empresas aprovechan las ayudas que da el gobierno para la formación .... es increíble!.

Yo, cuando era Gerente siempre en mis presupuestos tenía previsto que partida me iba a gastar en formación para el equipo y sabia perfectamente que dinero que invertía en formación me iba a devolver el estado.

Talento es saber, querer y poder . Y tener Talento en la empresa es generador de resultados durables en la misma.

Y tanto como Gerente , RH , Líder de equipos etc.... debo hacer para que esas tres variables crezcan en mi empresa.

¿ Has aprovechado este año las desgravaciones que ofrece el dinero por formar a tu equipo? . Si no lo has hecho... ¿A que esperas?

jueves, 9 de septiembre de 2010

Historía de un hombre humilde


Un hombre humilde, sin ninguna formación, trabajaba en la iglesia de una pequeña ciudad del interior de Brasil. Su trabajo consistía en dar las campanadas a las horas que determinara el párroco. Pero un día cambiaron las leyes: el obispo de la región decidió que todos los funcionarios de las parroquias de su Obispado tenían que tener, como mínimo, estudios primarios.

De esta manera pensaba estimular la educación pública; pero para el viejo campanero, analfabeto y demasiado mayor para empezar de nuevo, aquello significó el fin de su trabajo.

Recibió una pequeña indemnización, los agradecimientos de turno y una carta que daba por terminada su actividad en la iglesia.

A la mañana siguiente, no teniendo nada que hacer, se sentó en un banco de la plaza para liar su cigarro de paja. Les pidió prestado un poco a dos amigos que se encontraban allí, pero todos estaban con el mismo problema: había que ir a la ciudad vecina para comprar tabaco.

- "Tienes tiempo de sobra" - dijo uno de los amigos -. "Tú vas a comprar tabaco y nosotros te pagamos una comisión".

El ex campanero empezó a realizar esa tarea regularmente. Con el tiempo vio que faltaban muchas otras cosas en la ciudad y comenzó a traer encendedores, periódicos, y demás, hasta que se vio obligado a abrir una tienda, ya que cada vez le encargaban más cosas.

Como era un hombre de bien que buscaba la satisfacción de sus clientes, la tienda prosperó, el hombre amplió su negocio y se convirtió en uno de los empresarios más respetados de la región.

Pero trabajaba con mucho dinero y un buen día se hizo necesario abrir una cuenta bancaria. El gerente lo recibió con los brazos abiertos, el anciano sacó una bolsa llena de dinero en billetes de mucho valor. El banquero rellenó su ficha y finalmente le pidió que firmara.

- "Lo siento" - dijo -. "No sé escribir".

El gerente se quedó asombrado:

- "Entonces, ¿Vd. consiguió todo esto siendo analfabeto?"

- "Lo conseguí con esfuerzo y dedicación".

- "¡Mi enhorabuena! ¡Y sin haber ido jamás a la escuela! ¡Imagine hasta dónde hubiera llegado si hubiera podido estudiar!"

El anciano sonrió:

- "Puedo imaginármelo muy bien. Si hubiera estudiado, todavía estaría dando las campanadas en aquella iglesia que el señor gerente puede ver desde su ventana".

Lo que se vive como derrota puede convertirse en verdadera fortuna

miércoles, 8 de septiembre de 2010

CEO



Trabajo con muchos GERENTES y el libro que he leído este verano sobre "CEO, carrera y sucesión. Escalando a la cima", me ha gustado y me ha recordado a muchos de ellos , por cierto a mi la " palabra" CEO no me gusta.

¿Qué es un CEO? Las siglas vienen del ingles, Chief Executive Officer ( CEO), vamos lo que es un Gerente (General) de una empresa , es decir la persona a cargo de la misión estratégica en el desarrollo actual y el futuro de la empresa.



El libro de los profesores del IESE Guido Stein y José Ramón Pin, " es un completo y muy documentado manual que trata de cómo llegar a CEO-GERENTE, cómo mantenerse con éxito y cómo preparar una sucesión cabal.

Los autores explican que cualquier persona que esté pensando en orientar su carrera profesional hacia la alta dirección debe empezar por saber responder a una serie de preguntas:


¿Qué se necesita para ser un buen CEO-GERENTE? ¿Qué hace un CEO-GERENTE realmente? ¿Cómo saber si se está preparado?

A lo largo de cinco capítulos, los profesores , analizan todas las fases de la carrera para convertirse en máximo responsable de una compañía.


El primer punto es sopesar los pros y los contras que conlleva ostentar este cargo y averiguar cuáles son las motivaciones para querer convertirse en CEO. La conclusión es clara: lo más importante es el reto de afrontar nuevos proyectos, de poder poner en práctica sus ideas.

Destaca la parte en la que se analiza qué hace el ceo. Según los autores, depende de la estructura y organización de la empresa, pueden desarrollar tres formas de trabajo:

1. Sistema técnico:sólo tienen en cuenta el impacto externo de sus decisiones, es decir, se centran en qué se produce. Su labor es principalmente de coordinación de tareas.

2.Sistema orgánico: se incluye la organización informal. Qué se produce y cómo. Es un proceso más participativo, la comunicación y los estilos de dirección del CEO cobran más importancia.

3. Sistema institucional: buscan las necesidades reales. Además de qué y cómo, buscan el para qué y para quién.

Además de analizar cómo es el día a día de estos directivos y de la importancia de crear un equipo que le apoye y le acompañe, hay todo un capítulo que analiza las causas del fracaso de los CEO-GERENTES.


La ascensión a la cima de una empresa conlleva muchos riesgos pero es una apasionante aventura. El primer paso convertirse en CEO-GERENTE es conocer qué competencias son necesarias, cuáles son las funciones que debe desempeñar y qué se espera de él.


Interesante libro para los que son Gerentes, CEO o lo quieran ser.
He leido esto sobre el libro en el blog de Javier Pérez y me ha gustado mucho:
La escalada o cordada es el conjunto de escaladores que van unidos por una cuerda. La escalada de altura; por ejemplo, intentar coronar un ocho mil, no se puede abordar en solitario. Hacerlo sin equipo puede resultar letal. Se necesita que todos los miembros de la cordada sean escaladores, pero que cada uno sea especialista en algo concreto. También que haya un capitán, un guía que dirija la operación. La cordada hay que construirla con mucha antelación y cristaliza en el campo base, antes del último tramo a la cumbre.

Lo mismo ocurre con la carrera profesional hasta convertirse en miembro de la alta dirección, o incluso ser nombrado CEO. Intentarlo en solitario, especialmente durante los últimos tramos, los más difíciles, acerca al fracaso. Tener un buen equipo resulta condición necesaria para llegar sano y salvo a la cumbre. Para la ascensión se necesita un equipo con especialistas que conozcan los caminos y cómo sortearlos, con mentores que ayuden a desarrollar nuevas rutas y coachs que mejoren las capacidades del guía y su equipo. El ascenso en solitario es muy difícil y además peligroso. Casi siempre conduce a la muerte profesional.

Para sacar el máximo rendimiento a las competencias es preciso haberlas construido y ejercitado con anterioridad a cristalizar la cordada en el campamento base, seguir trabajándolas con el equipo en la subida y mantenerlas para llegar sanos y salvos de nuevo al campamento base. Así se podrá empezar una nueva ascensión con el mismo u otro guía; con el mismo u otro CEO.

El trabajo en equipo de los componentes de la cordada en una escalada de riesgo es necesario para mantenerse en la cima y, sobre todo, para bajar sano y salvo al campamento base. La gloria no estriba sólo en subir, además hay que bajar y poder disfrutar del mérito. Subir sin volver sano y salvo al campamento base es un fracaso.

Es importante llegar, pero más aún lo es mantenerse y dejar el puesto con la seguridad de que la empresa seguirá funcionando después de ser abandonada por el CEO. En esa última fase se trata de dejar un guía nuevo para la próxima escalada. Esto exige, obviamente, un equipo.

Que razón tienes Javier!!

martes, 7 de septiembre de 2010

La ostra y el pez


Érase una vez una ostra y un pez. La ostra habitaba las aguas tranquilas de un fondo marino, y era tal la belleza, colorido y armonía del movimiento de sus valvas que llamaba la atención de cuantos animales por allí pasaban.


Un día acertó a pasar por el lugar el pez, que se sintió sumamente atraído por la ostra y deseó conocerla. Y así, partió veloz y bruscamente hacia el corazón de la ostra, pero ésta cerró sus valvas. Por más y más intentos que el pez hacía para abrirlas, con sus aletas y su boca, aquellas más y más fuertemente se cerraban.


El pez, triste, se preguntaba ¿por qué la ostra le temía? ¿Cómo podría decirle que lo que deseaba era conocerla y no causarle daño alguno? ¡De pronto!, se le ocurrió pedir ayuda. Sabía que existían por aquellas profundidades otros peces muy conocidos por su habilidad para abrir ostras, y hacia ellos pensó en dirigirse. Pero sabía que eran peces muy ocupados y no deseaba importunarles. Tras pensar algún rato llegó a la conclusión que lo mejor era informarse por otros peces que les conocían y después de informarse muy bien, eligió el momento más oportuno y hacia ellos se dirigió.
- Hola -dijo el pez-. ¡Necesito vuestra ayuda! Siento grandes deseos de conocer una ostra gigante pero no puedo hacerlo porque cuando me acerco cierra sus valvas. Sé que vosotros sois muy hábiles en abrir ostras y por eso vengo a pediros ayuda.


Los peces le escucharon con suma atención, le hicieron notar que entendían su desánimo pues ellos se habían encontrado en circunstancias similares. Le felicitaron por el interés que mostraba en aprender y por la inteligencia que demostraba tener al pedir ayuda y querer aprender de otros.
- Mira, algo muy importante que has de lograr es suscitar en la ostra el deseo y las ganas de comunicarse contigo.
- ¿Y cómo podré lograrlo?
- De la misma manera que tú has logrado comunicarte con nosotros y “abrir nuestras valvas” de pez.
- ¿Cómo? - Tú deseabas que nosotros te escucháramos y prestáramos ayuda. Nos has dicho que dudabas si podrías lograrlo, ¿no es verdad?
- Sí, es así.
- Podías haber quedado con la duda, pero en lugar de eso, diseñaste un plan de acción. Buscaste información acerca de nosotros, te informaste de cuál era el mejor momento de abordarnos y qué decirnos. También sabías que nos agrada, como a todo hijo de pez, el reconocimiento de nuestra competencia y veteranía en abrir ostras. Te confesamos que todo ello nos agradó mucho.

También nos agradó tu mirada franca y serena, y tus firmes y honestas palabras.
- Sí, en efecto eso es lo que hice.
- Bien, también has diseñado un plan de acción para “abrir la ostra”. El primer paso ha sido el de visitarnos para que te informemos de sus costumbres, de sus miedos, de todo aquello que le agrada...Te podemos decir todo aquello que suele suscitar temor en las ostras. Si te acercas a ellas cuando hay muchas turbulencias, tendrás grandes dificultades para lograr que se abran. Les asusta el que algún animal se acerque de modo imprevisto. Les agrada en cambio, el que no se entre en sus interioridades sin antes conocerse durante algún tiempo. También les agrada mucho el que se les hable en su lenguaje.


De este modo, los peces continuaron asesorándole. Le invitaron a pasar largos ratos observando el comportamiento de la ostra. Le invitaron también a asistir a alguno de los cursillos que organizaban y le regalaron un manual: “El Manual del abridor de ostras”.


Tras varias semanas de observación, aprendizaje y entrenamiento, el pez pudo por fin disfrutar con aquella bellísima ostra. Pudo, ¡al fin!, lograr entrar en las interioridades de la ostra y compartir las sensaciones que le causaba. Pudo también abrir otras ostras, incluso ostras extremadamente sensibles y que se cerraban con suma facilidad.

Conclusiones:
La comunicación eficaz puede aprenderse y enseñarse, no es innata.

viernes, 3 de septiembre de 2010

La Actitud



Al analizar el comportamiento humano en las organizaciones es imprescindible tratar el tema de las actitudes, ya que ellas muchas veces pueden ser la diferencia entre una promoción y una exclusión; entre una evaluación Promedio y una Excelente; entre “hacer química y no hacerla”; entre trabajar en equipo exitosamente o tener problemas de relaciones interpersonales.

Probablemente no haya otro sustantivo que cobre más importancia que éste en el momento de hacer un cambio en nuestras vidas o al buscar la causa-raíz de nuestros éxitos o fracasos.

Las actitudes son un conjunto organizado de convicciones, creencias, paradigmas que producen una carga afectiva y dan lugar a una conducta determinada.

Al definir el término Actitud, existen dos perspectivas, una de corto plazo que se refiere a los enunciados de evaluación que hacemos de manera puntual con respecto a los objetos, la gente, o a situaciones particulares; y la otra de largo plazo, que se refiere a ciertas predisposiciones estables de las personas, que hacen que se creen hábitos de pensar, sentir y actuar en consonancia con los valores de las personas.

En ambos casos, existen tres componentes clave: Pensamiento, Sentimiento y Comportamiento que interactúan y forman lo que denominamos el Estilo Cognitivo de la persona, que es a su vez, lo que predispondrá la actitud del individuo frente a otros estímulos.

En nuestra vida cotidiana, y en nuestras relaciones laborales nos comportamos de una manera determinada, y a veces ni nos percatamos de las causas. Si hacemos el análisis objetivo y honesto, probablemente llegaremos a la conclusión de que estas conductas son producto de paradigmas creados, que afectan nuestras emociones y por tanto nuestra forma de actuar. Un ejemplo típico es cuando evitamos a alguna persona, probablemente lo hacemos porque nuestros estilos son diferentes, lo que genera un sentimiento de rechazo y nos conduce a evitarla.

Esto crea un círculo vicioso: al comportarnos de una manera con alguien, probablemente recibamos reciprocidad en este trato, nuestros pensamientos se autorefuerzan, se incrustan en nuestro estilo cognitivo, y acabamos automatizándolos sin apenas darnos cuenta.

Nuestros paradigmas, experiencias, cogniciones, van creando todo un archivo en nuestro pensamiento. La influencia mayor la recibimos de nuestra educación a lo largo de los años, por experiencias y momentos vividos, pero según nos vamos insertando en las organizaciones vamos incorporando otras cogniciones y vamos recibiendo otras influencias producto de los estilos de nuestros jefes, relaciones con nuestros compañeros o colegas, adiestramientos, cultura de nuestras organizaciones y hasta de las influencias histórico-políticas de nuestro país o de los países en los cuales hemos vivido. Generalmente, lo que hacemos es alinearnos a lo que admiramos, respetamos, o hasta tememos.

Al hablar de actitudes, debemos considerar los siguientes principios:

1er. Principio: Nuestros pensamientos negativos son consecuencia de un estilo cognitivo distorsionado.
Algunas veces este estilo cognitivo está distorsionado, ya que está creado por pensamientos sobre la realidad que no son verificables y nos provocan emociones negativas que no están en consonancia con el activador.

Cuando damos cabida a estos pensamientos distorsionados acabamos atrapados por un estilo cognitivo inoperante que instala un sentimiento negativo en nuestras vidas y nos convertimos en personas con actitudes negativas, manifestando estilos cognitivos variados tales como: Tendencias a generalizar de manera excesiva; Filtración de ciertas características amoldadas a nuestra percepción; descalificación de lo positivo incluyendo ver lo positivo en otros; llegar a conclusiones apresuradas sin fundamentos; vivir la vida bajo enunciaciones “debería” ; o tendencias a etiquetarse a sí mismo o a los demás en base a una experiencia o un solo hecho, entre otros.

2º Principio: El pensamiento – las cogniciones – determinan nuestros estados anímicos. Nuestra actitud determina nuestro enfoque de la vida y cuando nos dejamos apresar por las actitudes negativas, empezamos una interpretación del mundo funesta, no se recuerdan las ocasiones en que hemos sido felices, y si las logramos recordar, no tienen el significado real. Lo peor de todo es que con ese sentimiento, giramos hacia el futuro, y lo vemos igualmente funesto.

3er. Principio. Nuestras actitudes determinan nuestras relaciones. Mantenernos con una actitud abierta y positiva frente a los demás nos abrirá muchas puertas. El famoso empresario estadounidense John Rockefeller dijo “Pagaría más por la habilidad de tratar a la gente, que por cualquier otra habilidad bajo el sol”.

Muchos estudios han validado la importancia del manejo de las relaciones en el éxito laboral. Uno de ellos, del Stanford Research Institute, determinó que el éxito en una posición depende en un 12.5 % del conocimiento del producto y en un 87.5% del conocimiento (buen manejo) de la gente.

Podemos concluir diciendo que realmente no vemos el mundo tal como es, sino tal como somos, proyectamos nuestras experiencias condicionantes sobre la realidad exterior y llegamos a creérnosla.

Si queremos mejorar nuestro estilo cognitivo, reflexionemos con honestidad y humildad, sobre los paradigmas que están adheridos a nuestras conductas, de manera que podamos hacer verdaderos cambios de actitudes que redunden en mejores relaciones y en un mayor éxito profesional.

“Cambia tu manera de pensar y cambiarás tu vida”. Norman Vicent Peale.

jueves, 2 de septiembre de 2010

Equipos eficacia


La búsqueda de respuesta a la pregunta de “¿qué he de hacer para conseguir resultados óptimos con mi equipo?” ha preocupado a los directivos desde el principio de los tiempos. El avance hoy es que existen desarrollos en el ámbito del liderazgo del rendimiento que nos permiten disponer de sistemas y herramientas concretas, completas y eficaces para pilotar adecuadamente equipos de trabajo enfocados a la consecución de resultados.

Las dos causas aparentemente más comunes de baja efectividad laboral son los motivos (“no les importa”) y la capacidad (“no saben o no consiguen hacerlo”). Pero, en realidad, esos dos no son los primeros, sino los últimos lugares a los que uno tiene que ir cuando quiere buscar causas de baja efectividad. Muy pocas veces son la causa principal del problema. No tenemos duda de esto. Excepto unos pocos individuos raros, generalmente la gente se preocupa mucho por cómo se desenvuelve en el trabajo. Esto significa que la mayoría de la gente tiene tanto los motivos como la capacidad necesarios como para tener un rendimiento satisfactorio en casi todas las circunstancias laborales. Por lo tanto sólo deberíamos entrar a considerar esas variables (capacidad y motivaciones) cuando hayamos agotado todas las restantes posibilidades.

Información y Autonomía.

Si un directivo quiere realmente ayudar a la gente a mejorar su efectividad o rendimiento, entonces debe empezar por olvidarse de casi todo lo que ellos están aportando al trabajo (su repertorio de comportamientos) y concentrarse en el entorno de información personalizada y autonomía que usted como directivo ha creado para ellos.

En primer lugar, debe preguntarse a sí mismo si la gente tiene información suficiente y fiable que les indique cuál debe ser su parrilla de rendimientos clave, y si están siendo efectivos en su trabajo. Problemas en la orientación, consejos o feedback son los factores que más contribuyen a la incompetencia laboral, igual que al fracaso escolar.

A continuación debe examinar las herramientas, técnicas, métodos y elementos de organización que debe utilizar la gente para desempeñar su trabajo. Pregúntese si la gente ha estado involucrada en decidir sobre su diseño, desarrollo o aplicación, es decir, en decidir sobre cosas que les afecten. Además no olvide pensar si a la gente le falta algún tipo de preparación o necesita formación.

Finalmente revise las consecuencias que usted cono jefe proporciona a sus colaboradores, en el sentido de revisar si los rendimientos adecuados provocan de usted hacia ellos alguna diferencia respecto a los inadecuados.

Orientación clara

Si se desea mejorar el rendimiento de las personas, se debe empezar por mejorar la información que se les proporciona sobre su propio puesto de trabajo. En este sentido, dirección eficaz, orientación clara y confirmación de conductas son los ingredientes más poderosos para tener un buen rendimiento. Sin embargo, en la mayoría de los lugares de trabajo éstos son inadecuados o están prácticamente ausentes. Normalmente la gente no entiende la misión de su compañía o la estrategia de su empresa porque nunca se les explica. No tienen buenas medidas, metas y objetivos que puedan utilizar para controlar su propio rendimiento personal. No entienden de qué manera pueden contribuir con su comportamiento diario. No es de extrañar que no sean efectivos. No tienen la información adecuada.

No es infrecuente encontrar jefes que se rebelan contra esa idea de problemas de orientación eficaz a escala de cada puesto. Sin embargo basta acceder a una simple conversación informal entre colaboradores de esos mismos jefes para descubrir con toda su crudeza la ansiedad de querer prestar un rendimiento óptimo a la organización para la que uno trabaja y tener cotidianamente demasiadas dudas o demasiados desenfoques respecto a cómo hacerlo satisfactoriamente. Los sistemas, herramientas y habilidades de orientación eficaz individualizada son una y otra vez la clave.

miércoles, 1 de septiembre de 2010

Cultura de trabajo en equipo


En las organizaciones con estructuras simples, pocos estamentos y una ecuación gente-tareas que en general da un rojo operativo importante, desarrollar una adecuada cultura del trabajo en equipo resulta fundamental. Suele suceder que pocas personas tengan que hacer muchas cosas en un tiempo que nunca alcanza. En ese contexto, organizar y aceitar los mecanismos de trabajo grupal puede resultar un recurso sumamente válido.

En la dinámica cotidiana posiblemente no haya mucho espacio para considerar este tipo de cuestiones. Pero si se planifica, con tiempo, que un día, alguna vez se trabajará esta cuestión, los resultados pueden ser notables. Hay especialistas para consultar. Mientras tanto, van unas ideas para tener en cuenta.

Todos sabemos que hoy el trabajo en equipo es valorado como una de las claves del éxito de las empresas. Y esto es así porque en ninguna organización puede prescindirse del trabajo grupal; su efectividad descansa, entonces, en la efectividad del trabajo en equipo.

Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su inter-actuación con las demás.

Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Surge una resonancia o sinergia, algo así como la luz coherente de un rayo láser en contraste con la luz incoherente y dispersa de una bombita.

El estímulo y las motivaciones

El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función. El estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien.

El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.

Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los méritos propios. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.

La sinergia: el concepto más potente del trabajo en equipo

El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.