La actitud ante la vida

Si no haces algo tú por los obstáculos que aparecen y aparecerán en tu vida  y esperas a que otros lo hagan, se te pueden pasar las mejores oportunidades. ¿Qué puedo hacer para que esto cambie? . Haz lo que esta en tus manos , no esperes . No más ES QUE ... ACTUA!  

Aporte de valor en las organizaciones

Para que los colaboradores aporten valor en las organizaciones  hay que fortalecer tres elementos: 

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con sus colaboradores deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. 

El segundo hace hincapié en la disciplina. No significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 

1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 

2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, los comportamientos que requerimos. 

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. 

Esto incluye: 

1) la lealtad, ser leales a nuestra propios colaboradores , para que ellos lo sean con nosotros. 

2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestros colaboradores  lo vivan y lo hagan de la manera en que se lo transmitimos.

3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a los colaboradores en líderes vitales. 

Para implantar este  sistema en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo, se aprenda a cooperar. 

El deporte enseña a trabajar en equipo

La fuerza del equipo es una fuerza inherente a cualquier deporte de equipo ( balonmano,  baloncesto, voley,  remo , béisbol, bolos,  hockey, rugby, polo, waterpolo ... y como no el fútbol en sus diferentes vertientes) siendo su elemento fundamental  la sinergia, 1+ 1 =3 . 

La sinergia significa que el todo es más poderoso que la suma de las partes, o dicho de otra manera, significa que cuando los seres humanos nos unimos, nuestro valor global es mayor que la suma de nuestras individualidades por separado. De esta manera un equipo bien estructurado puede llegar muy lejos en cualquier campo, algo que observamos muchas veces en  grupos de trabajo, organizaciones laborales o situaciones criticas de supervivencia, pero donde más se comprende la sinergia es en el deporte de equipo. 

En seguida nos vienen a la mente equipos ,de cualquier tipo de deporte, que han llegado muy lejos en competiciones cuando la suma de sus individualidades era menor que la de otros equipos.

Además el camino para formar un verdadero equipo necesita de reglas  ,  metas  y funciones claras, autoestima,confianza, humildad, perspectiva y una muy buena comunicación. ¿Realmente sabemos como trabajar en equipo? ¿Hemos experimentado trabajar en equipo? ¿En el colegio? ¿En la familia? ¿En la empresa? ¿en el grupo de amigos? ¿en la universidad? ...  

Mi primer gran aprendizaje del trabajo en equipo fue en el balonmano, yo tuve la suerte de tener una excelente entrenadora la cual nos enseño a trabajar en equipo, nos enseño que primero nos debíamos aceptar a nosotros mismos para después aceptar a las diferentes diversidades que teníamos en el equipo, todos debíamos y podíamos aportar. La confianza que se genero en el equipo no fue por casualidad ,tampoco los resultados.  Gracias a Mamen y a Mari Carmen , mis entrenadoras y a mis compañeras tuve muy claro como trabajar en equipo cuando tuve que liderar mi primer equipo en una empresa.

El deporte se convierte en un lugar extraordinario en donde aprender todos esos elementos que son necesarios para realmente trabajar en equipo, por eso hoy inculco a mis hijos para que practiquen   deportes colectivos.   

En este vídeo de la película Hoosiers  podéis ver  la fuerza de un equipo muy bien liderado por su entrenador, Gene Hackman.

Fases de un equipo de alto rendimiento

Josu me envió un estudio sobre equipos de alto rendimiento ,  me dijo si quieres puedes compartir cosas en tu blog , así lo hago.

En el estudio define las fases por las que debe pasar un equipo para llegar a ser un equipo de alto rendimiento, las cuales comparto: 

1.ORIENTACIÓN: Propósito, compromiso inicial. Es lo que mueve al equipo en el fondo. En una organización sería la Misión con la cual se identifican sus miembros.

2.CONFIANZA: Conocerse entre los miembros del equipo, descubrir qué aporta cada uno cómo persona, entenderse y sintonizarse. El nivel de química interpersonal determinará la calidad del equipo.

3.OBJETIVOS Y ROLES: Estructurar la información, desarrollar la visión del proyecto y decidir los planes de acción.

4.COMPROMISO: El equipo comprometido esta listo para actuar de una manera eficiente y eficaz.

5.EJECUCIÓN:  “Just Do it”. La realidad física genera una infinidad de información y experiencias que deben dar lugar a ajustes o modificaciones de los planes de acción. La clave es el feedback continuo y de calidad.

6.ALTO RENDIMIENTO: Se alcanza el momento de pleno desarrollo de tareas en busca de la consecución de objetivos, bajo una eficiencia máxima. Victorias, errores, malentendidos,... son un fantástico material para madurar en la relación de los miembros (inteligencia emocional).

7.RENOVACIÓN: Llega un punto dónde completamos o simplemente queda obsoleto el propósito inicial. Es necesario renovar periódicamente o tener la valentía de dar por concluido un proyecto para pasar a otra cosa. Se trata de asegurar un compromiso del 100% en lo que estamos haciendo juntos.

Gracias Josu por compartir.

Eficacia y productividad de las reuniones

Ahora que estamos a mediados de año, es el momento en que muchas empresas reflexionemos sobre las reuniones que se hacen en nuestra empresa ¿tenemos “reunionitis”? ¿cómo se hacen nuestras reuniones? ¿Se hacen? 

Las reuniones de trabajo son importantes para tomar decisiones o planificar acciones en común. Pero pueden ser una pérdida de tiempo si no se toman en cuenta algunas reglas básicas en busca de la eficacia.

En la reunión deben tomarse acuerdos, definir los responsables y los plazos. Debe salir de ella un plan claro y concreto de acción. Debe planificarse un seguimiento de los acuerdos hasta que estos se cumplan. Sin embargo, es muy frecuente que salgamos de la reunión haciéndonos preguntas como: ¿Para qué la reunión? ¿Tenemos que hacer algo? ¿Te ha quedado claro quién hace qué? 

He encontrado un ejemplo claro que sirve para ilustrar lo anterior.

Oye, que dice el jefe que dentro de diez minutos nos reunimos.

- ¿Estás de broma? Son casi las seis menos cuarto, y a las seis es la hora de salida, que estamos con el horario de verano…

- Ya, ya, pero donde manda patrón no manda marinero…

A la hora pactada, se dirigen a la sala de reuniones. El jefe les explica por qué están allí.

- Bueno, os he reunido de urgencia porque tenemos varios asuntos que tratar que no pueden esperar hasta mañana.

- Ya está éste con sus urgencias -le comenta Alberto a Juan en voz baja.

- Seguro que podía esperar hasta mañana.

Y claro, la convoca en el último momento, a ver a qué hora salimos

-responde Juan, mientras el jefe continúa con su disertación.

- Oye, y ¿qué tal el fin de semana, que no te he preguntado?

- Fantástico, fui con mi mujer a esa casa rural que te había…

- Señores, un poco de atención, por favor -les interrumpe el jefe.

Que estamos tratando asuntos de vital importancia, y muy urgentes…

- Perdón, jefe -balbucea Juan. Siga, siga…

Cuando el jefe inicia de nuevo la charla, entra Eduardo, el jefe de ventas, que ha llegado tarde.

- Perdón, no he podido llegar antes. ¿Me podéis contar un poco cómo va la cosa?

Y vuelta a empezar…

El gerente inicia el tercer punto de la sesión -ya son las siete y cuarto-, cuando el móvil de Eduardo suena con estruendo.

- Eduardo, por favor, ¿no podías tener el móvil apagado?

- Perdone, jefe, pero es una llamada muy importante…

Sí…sí, estoy en una reunión, vale, vale, ahora hablamos, ya te llamo, oh, pero qué me dices, no fastidies. Espera…

- Tengo que salir un momento, vuelvo ahora. Tras unos instantes de revuelo, el jefe reanuda la reunión.

- A ver, Martín, entonces, ¿por qué se ha desviado el presupuesto en esa partida?

- Hombre, jefe, usted ya sabe… la verdad es que me pilla un poco de sorpresa, pero déjeme que lo mire y se lo digo.

- Martín, el jefe siempre te pilla, ¿eh? -le dice Juan con una sonrisa.

La reunión continúa, y el jefe va interrogando uno a uno a los responsables de departamento. De pronto, observa que hay cierta agitación en la sala, y que varios de los presentes miran con insistencia el reloj. ¿Qué sucede?

- Jefe, es que son las ocho y cuarto, y hoy echan al Barça por la tele, ya sabe, la Champions…

- Anda, es verdad -responde el gerente. Bueno, pues mañana ya seguiremos, venga, se levanta la sesión.

En este caso irreal (aunque a veces no tanto) se reproducen varias de las actitudes que provocan que en muchos casos las reuniones de trabajo sean poco productivas, o directamente contraproducentes:

1. Se convoca la reunión de un momento para otro, sin una agenda previa, con lo cual los asistentes no saben a qué van.

2. Se hace a última hora, y en un momento cercano a la salida, con lo cual la predisposición de las personas no es la más idónea.

3. Algunos asistentes se dedican a sus charlas particulares, en vez de atender a lo que se está hablando.

4. Alguien llega tarde, interrumpiendo todo, y además pretende que se le informe de lo que se ha hablado anteriormente.

5. El móvil, cómo no, que es capaz de interrumpir la reunión e incluso sacar de ella a algún participante.

6. Finalmente, como la reunión se ha alargado mucho más allá de la hora de salida, los participantes tienen algo mejor que hacer con lo cual ya no prestan la atención debida. Y se demuestra que la reunión no era tan sumamente urgente como argumentaba el jefe.

Tras esta escena propia de cualquier reunión, no esta mal que reflexionemos de como y para que estamos haciendo las reuniones en nuestra empresa , realmente  estas deben ser eficaces y productivas , si no valen para bien poco.

Team building

La idea de team building está comúnmente asociada con la imagen de un equipo saliendo de su contexto habitual de trabajo, al aire libre muchas veces, y realizando ejercicios que han sido diseñados, en teoría, para ayudar a los miembros a explorar sus procesos de trabajo (comunicación, solución de problemas, solución de conflictos, toma de decisiones, etc.).

Así es como muchos equipos de alta dirección acaban pasando un día en el campo, trepando a postes, disparándose unos a otros con balas de pintura o llevando a cabo actividades muy similares a las de las fiestas de fin de curso de los colegios.

Cuando se realizan estas actividades de forma poco rigurosa, sin análisis previos, ni clara definición de qué fin persiguen, el resultado es pobre, no pasa del desenfado y las bromas propias de un día en el campo entre compañeros de trabajo. Pero no deja ninguna transformación profunda de las relaciones y experiencias de los miembros del grupo, no sirve realmente para construir equipo.

En algunos casos. estos ejercicios de team building llegan a ser contraproducentes porque generan desengaño y escepticismo, de manera que las personas que ven defraudadas sus expectativas sobre el impacto que el ejercicio debería tener en la vida del grupo adoptan actitudes negativas que pueden complicar aún más los problemas que se pretende atajar.

Desde mi punto de vista hay que compaginar las actividades realizadas de una forma rigurosa, con análisis previos, con una clara definición de lo que se persigue, con la reflexión sobre las experiencias concretas de los participantes de problemas concretos y la experimentación activa de los individuos.

Se aprende más cuando la responsabilidad y el control del aprendizaje se comparte entre todos los miembros del equipo, en lugar de dejarlo en manos de uno sólo. Lo que hace al aprendizaje en grupo tan efectivo es que los participantes se comprometen a ayudarse unos a otros en el proceso de manera que se crea una cierta presión social hacia el cambio, un clima emocional que con el tiempo resulta en un mayor sentido de pertenencia al grupo y un mecanismo para complementar la auto observación con el feedback de los demás miembros del equipo. 

Feedback y el trabajo en equipo

La semana pasada dí una formación de trabajo en equipo y como no hablamos del feedback. 

La verdad es que forma parte de la condición humana el tener una imagen un poco inflada de nuestras propias cualidades, la mente es como un pintor de corte que hace el retrato del rey alisando arrugas, rejuveneciendo expresiones y ocultando defectos.

Especialmente, a medida que la persona va ascendiendo en la jerarquía de una organización, crece también la discrepancia entre la evaluación que los demás y uno mismo hacen de sus cualidades: siempre el individuo evaluado se ve más positivamente de lo que le ven los demás.

La única forma de no sucumbir bajo el síndrome del traje nuevo del emperador es proponerse recabar activamente feedback de la gente que nos rodea: superiores, colegas, subordinados, familiares, amigos. La gente no suele ser muy proclive a dar feedback espontáneamente y por eso es responsabilidad de cada individuo el buscarlo activamente para así aprender más sobre sí mismo y mejorar su eficacia. Pero atención: dependiendo de cómo y a quién pidamos feedback podemos influir en la calidad de la información recibida. Existe una cierta tendencia innata a preferir buscar feedback donde pensamos que va a ser más positivo.

No conozco otra forma mejor de restaurar la confianza entre los miembros de un equipo que enseñarles a usar la técnica del feedback como práctica habitual para relacionarse entre ellos.

Feedback se suele traducir al español como retroalimentación, pero en mi opinión es una traducción poco afortunada no sólo porque me parece una palabra extraña sino porque, además, no creo que refleje con exactitud el significado original. Feedback es la información que recibimos sobre nuestras acciones y sus consecuencias vistas desde la perspectiva de otra persona. 

El feedback que recibimos de otras personas nos permite observarnos a nosotros mismos mientras estamos en acción como si se tratara de un vídeo con la repetición de nuestras jugadas.

Es la mejor forma de obtener una idea objetiva y clara de cómo estamos haciendo las cosas. Unas veces el feedback nos enseña cómo corregir nuestro comportamiento para mejorarlo y ser más efectivos. Otras veces el feedback nos confirma el éxito de nuestras acciones y contribuye poderosamente a aumentar la autoestima y confianza en nosotros mismos. Cuando sabemos que hay una persona cerca de nosotros que es capaz de darnos un feedback coherente, felicitándonos cada vez que hacemos algo bien y llamando nuestra atención cada vez que nos equivocamos, sentimos gratitud hacia esa persona y nos fiamos de ella.

En mi experiencia profesional como coach y consultor, el feedback ha sido siempre la clave para sentar las bases de unas relaciones entre miembros del equipo donde puedan manifestarse con toda su amplitud las extraordinarias cualidades y posibilidades de los individuos que lo componen, incluso cuando el equipo está en situaciones difíciles o frente a demandas muy exigentes. Porque esencialmente el feedback nos permite revelar y descubrir cómo somos en realidad, nos compromete con la verdad y con el apoyo generoso a los demás.

¿Has pedido alguna vez feedback a alguna persona?  

Adoptar el feedback como norma dentro de un grupo implica un compromiso público por contribuir al desarrollo de los otros miembros no sólo cuando resulte fácil, sino también cuando suponga riesgo o sacrificio para nosotros mismos.

Para que el feedback crezca y se desarrolle en un equipo hay que seguir una serie de pasos que hay que aprender. Estas cosas y más es lo que suelo dar en las formaciones que imparto de trabajo en equipo en diferentes organizaciones.  La verdad que es increíble ,el cambio que se producen en los equipos, cuándo realmente se sabe una serie de técnicas para mejorar como equipo. Hoy el futuro esta en la cooperación y la cooperación no se da si no se sabe como trabajar en equipo.  

Liderar equipos como los gansos

Hoy he estado trabajando con un equipo en una empresa, al volver en coche hacia casa, he recordado la historía de los gansos.

Los animales conocen el significado de trabajar en equipo a veces mejor que los hombres. Todo líder que quiera conducir equipos debe reflexionar sobre esta historia de gansos que en su vuelo respetan las leyes del trabajo en equipo.

Para introducirnos en este tema del liderazgo de equipos transcribo este hermoso cuento sobre como los gansos hacen su trabajo en equipo.

La próxima temporada, cuando veas los gansos emigrar dirigiéndose a un lugar más cálido para pasar el invierno, fíjate que vuelan en forma de V corta. Tal vez te interese saber por qué lo hacen de esa forma. Lo hacen, porque al batir sus alas cada pájaro, el aire produce un movimiento que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V, la banda de gansos aumenta por lo menos un 71 por ciento su poder de vuelo en comparación con un pájaro que vuela solo.

Las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad pueden llegar a cumplir sus objetivos más fácil y rápidamente, porque ayudándose los unos a los otros los logros son mejores.

Cada vez que un ganso sale de la formación, siente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y, rápidamente, vuelve a la formación para beneficiarse del compañero que va delante.

Si nos unimos y nos mantenemos junto a aquellos que van en nuestra misma dirección, el esfuerzo será menor, será más sencillo y más placentero alcanzar las metas.

Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los lugares de atrás y otro ganso toma el liderazgo.

Los hombres obtenemos resultados si nos apoyamos en los momentos duros, si nos respetamos mutuamente en todo momento, compartiendo los problemas y los trabajos más difíciles.

Los gansos que van atrás graznan para alentar a los que van delante a mantener la velocidad.

Una palabra de aliento a tiempo ,ayuda, da fuerza, motiva, produce el mejor de los beneficios.

Finalmente, cuando el ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo.La solidaridad en las dificultades es imprescindible en cualquier situación.

Si eres un buen líder recordarás esta historia.

La comunicación cara a cara

Todos los días me encuentro con líderes que confunden los conceptos de información y comunicación.

Si ya les he dicho  ... muchas veces es su respuesta .

¿ Y cómo lo hicistes? ... por email... en muchos casos es la respuesta.

A la gente se le puede informar de muchas cosas mediante un correo electrónico; eso ahorra tiempo y aporta claridad.Sin embargo, conectarse con las personas a un nivel más profundo requiere no sólo información, sino también comunicación.

La comunicación cara a cara es básica para crear un vínculo con los demás. La comunicación en un contexto de tú a tú , o en una reunión de equipo, produce un intercambio de energía que mejora la experiencia humana.  Las intenciones son más claras para las partes implicadas y resulta más fácil alcanzar una respuesta más enfática. Poder ver a los miembros de tu equipo personalmente o poder generar interacciones sociales mejora las posibilidades de mantener el compromiso del equipo, entre ellos mismo y con el líder.

Por lo tanto comuniquemos mas cara a cara. 

 ¿Cuántas veces hoy has intercambiado con  una persona de tu equipo? ¿Cómo ha sido ese intercambio? ¿Qué vínculo has creado?

Aprender a cooperar

Las organizaciones verdaderamente exitosas son aquéllas que no solamente producen excelentes resultados financieros, sino en las que también los miembros que las componen tienen ocasión de crecer y desarrollarse como individuos al tiempo que aprenden cómo cooperar mejor con sus semejantes. Y en esto el coach de equipos facilitamos este aprendizaje, este desarrollo.

Muchas veces me peguntan cual es la diferencia entre el  coaching de equipos y el coaching de individuos, la diferencia esta en que en el coaching de equipos el  énfasis se pone en maximizar la eficacia de las relaciones entre miembros del grupo, de manera que la cooperación entre ellos crezca y así se alcance un mejor resultado.

Aunque a primera vista pudiera pensarse que un grupo de personas es siempre capaz de mucho más que un individuo aislado, la realidad es que a menudo la inteligencia total de un grupo se manifiesta notablemente inferior que la suma de las inteligencias individuales de sus miembros. Ello se debe a que buena parte de la energía de los miembros del grupo se pierde y en lugar de utilizarse en conseguir las metas del grupo, se usa para sobrevivir a los conflictos y problemas internos. Craso error!

Es imposible que un manual de procedimientos describa el modo adecuado de resolver todas las posibles situaciones que se nos pueden presentar en la vida real, como tampoco es posible que un organigrama describa las relaciones entre los miembros de una organización con la riqueza y profundidad que éstas requieren para que el trabajo en común sea óptimo. Tienen que ser los propios individuos los que descubran día a día a través de la interacción qué funciona y qué no funciona en su relación.

De hecho nadie puede definir de antemano cuál es el mejor modo de proceder en una organización frente a una determinada circunstancia. Una organización es una matriz de relaciones antes que nada y todos sabemos que las relaciones sanas son aquellas en las que las personas involucradas deciden conjuntamente y acuerdan entre sí los pasos a dar. En cambio, cuando alguien intenta imponernos unilateralmente una determinada idea o acción, algo se rebela en nuestro interior, y de manera automática oponemos resistencia y nos defendemos tratando de imponer nuestro propio punto de vista.

La oposición de dos puntos de vista que quieren ser impuestos unilateralmente es lo que provoca los conflictos en las organizaciones.

El coach de equipos es también un facilitador que ayuda a los miembros del grupo a hacer su comunicación más fluida, mejorar la forma de solucionar problemas, solventar desavenencias y tomar decisiones capaces de generar el nivel de compromiso necesario para hacerlas efectivas. El coach ayuda a los equipos a desprenderse de la carga de malos hábitos que la vida corporativa va generando al cortar la espontaneidad y frescura de las relaciones propias de las personas que se conocen y se aprecian.

En su tarea de facilitación, el coach estimula también a los miembros del equipo a prestar atención a los valores que inspiran sus acciones y a considerar en qué medida son un obstáculo para conseguir sus objetivos y los del grupo. No hay cambio duradero que no implique un cambio profundo de valores y convicciones.

Cuando en una organización existe un número suficiente de equipos que deciden cambiar sus pautas de conducta para mejorar la eficacia de las relaciones entre miembros, la cultura de esa organización empieza a cambiar en su conjunto y se redescubre el espíritu de pequeña empresa. Es una revolución cultural.

Actitud y paradigmas

Al analizar el comportamiento humano en las organizaciones es imprescindible tratar el tema de las actitudes, ya que ellas muchas veces pueden ser la diferencia entre una promoción y una exclusión; entre una evaluación Promedio y una Excelente; entre “hacer química y no hacerla”; entre trabajar en equipo exitosamente o tener problemas de relaciones interpersonales.

Probablemente no haya otro sustantivo que cobre más importancia que éste en el momento de hacer un cambio en nuestras vidas o al buscar la causa-raíz de nuestros éxitos o fracasos.

Las actitudes son un conjunto organizado de convicciones, creencias, paradigmas que producen una carga afectiva y dan lugar a una conducta determinada.

Al definir el término Actitud, existen dos perspectivas, una de corto plazo que se refiere a los enunciados de evaluación que hacemos de manera puntual con respecto a los objetos, la gente, o a situaciones particulares; y la otra de largo plazo, que se refiere a ciertas predisposiciones estables de las personas, que hacen que se creen hábitos de pensar, sentir y actuar en consonancia con los valores de las personas.

En ambos casos, existen tres componentes clave: Pensamiento, Sentimiento y Comportamiento que interactúan y forman lo que denominamos el Estilo Cognitivo de la persona, que es a su vez, lo que predispondrá la actitud del individuo frente a otros estímulos.

En nuestra vida cotidiana, y en nuestras relaciones laborales nos comportamos de una manera determinada, y a veces ni nos percatamos de las causas. Si hacemos el análisis objetivo y honesto, probablemente llegaremos a la conclusión de que estas conductas son producto de paradigmas creados, que afectan nuestras emociones y por tanto nuestra forma de actuar. Un ejemplo típico es cuando evitamos a alguna persona, probablemente lo hacemos porque nuestros estilos son diferentes, lo que genera un sentimiento de rechazo y nos conduce a evitarla.

Esto crea un círculo vicioso: al comportarnos de una manera con alguien, probablemente recibamos reciprocidad en este trato, nuestros pensamientos se autorefuerzan, se incrustan en nuestro estilo cognitivo, y acabamos automatizándolos sin apenas darnos cuenta.

Nuestros paradigmas, experiencias, cogniciones, van creando todo un archivo en nuestro pensamiento. La influencia mayor la recibimos de nuestra educación a lo largo de los años, por experiencias y momentos vividos, pero según nos vamos insertando en las organizaciones vamos incorporando otras cogniciones y vamos recibiendo otras influencias producto de los estilos de nuestros jefes, relaciones con nuestros compañeros o colegas, adiestramientos, cultura de nuestras organizaciones y hasta de las influencias histórico-políticas de nuestro país o de los países en los cuales hemos vivido. Generalmente, lo que hacemos es alinearnos a lo que admiramos, respetamos, o hasta tememos.

Realmente no vemos el mundo tal como es, sino tal como somos, proyectamos nuestras experiencias condicionantes sobre la realidad exterior y llegamos a creérnosla.

Si queremos mejorar nuestro estilo cognitivo, reflexionemos con honestidad y humildad, sobre los paradigmas que están adheridos a nuestras conductas, de manera que podamos hacer verdaderos cambios de actitudes que redunden en mejores relaciones y en un mayor éxito profesional.

Los Mapas mentales I

Actualmente cuando trabajo con un equipo utilizo muchas veces la metodología de los mapas mentales.

Tony Buzan padre de los mapas mentales, afirma que esta técnica permite entrar a los dominios de nuestra mente de una manera más creativa. Su efecto es inmediato: ayuda a organizar proyectos en pocos minutos, estimula la creatividad, supera los obstáculos de la expresión escrita y ofrece un método eficaz para la producción e intercambio de ideas.

Pero ¿Qué son los mapas mentales?

Los mapas mentales son una forma creativa en la cual se conjugan la mente con el cúmulo de nuevas ideas que se desean o aspiran poner en practica. Los Mapas Mentales son un apoyo al proceso del pensamiento mediante la visualización de los pensamiento mediante una forma gráfica, transfiriéndose la imagen de los pensamientos hacia el papel, lo que permite identificar de forma precisa que es lo que realmente se desea, sin divagaciones y poner el pensamiento en función de la acción, es decir de aquello que se desee conseguir.

Los Mapas Mentales poseen ciertas características que son las que los convierten en efectivos en el momento de pretender ver los resultados, dichas características son las siguientes:
1. Se utilizan ambos hemisferios del cerebro (el izquierdo suministra material de información y el derecho se utiliza para la representación gráfica del Mapa Mental a diseñar)
2. Esta combinación permitirá la organización y estructuración de los pensamientos con una mejor sintonía, ya que une la información con aquello que se imagina.

Los mapas Mentales traen en si un conjunto de beneficios entre los cuales pueden destacar:
1.La creatividad
2.Recordar aspectos señalados en el mapa con mayor facilidad
3.Se pueden aplicar en todas las áreas vivenciales y del saber, para la resolución de situaciones, especialmente se recomienda en la actualidad para resolver aspectos de dirección empresarial y de la propia vida personal.

En la actualidad se puede reconocer a la Dirección como el camino que se toma en un área específica para la consecución del éxito, bien sea en aspectos administrativos, empresariales, o de la vida cotidiana. Por lo tanto, bajo esta concepción, la consideración de los Mapas Mentales en el ámbito empresarial, es aplicable por individuos, conjuntos humanos o en la organización, lo que puede permitir establecer sistemas racionales de propuestas mentales, a través de los cuales se puedan alcanzar propósitos comunes que, individualmente, no es factible lograr.

En este sentido, la dirección de los recursos humanos, materiales y técnicos, que se requieren dentro de una organización y son utilizados para que ésta logre los objetivos y las técnicas de dirección necesarias para asegurar que las operaciones que se realizan obtengan el rendimiento previsto con economía de recursos, pueden ser objeto de la planificación mediante la consideración de los mapas mentales.

Seguira....

La importancia de la razón de ser de un equipo

Cuando trabajo con un equipo para mejorar su rendimiento,para desarrollarles como equipo, la primera pregunta que les hago es ¿Para qué necesitáis ser un equipo?.

Algunos comités de dirección no tienen una idea muy clara de cuál es su razón de ser. La opinión más extendida es que están ahí para gestionar el negocio o para supervisar la marcha del negocio, o para decidir conjuntamente los temas importantes.

Pero gestionar, supervisar, decidir, son actividades que no explican más que lo que el equipo hace, no por qué lo hace. Sería difícil, por ejemplo, que un cirujano se sintiera fuertemente motivado, llamado a desarrollar una vocación, si sólo viera que su trabajo consiste en abrir, cortar y coser personas.

¿Qué lleva al cirujano a estudiar durante largos años, practicar, superar la amargura del fracaso cuando éste implica las vidas de otras personas? ¿Por qué cualquier ser humano se toma la molestia de aprender, mejorar, desarrollarse?

Normalmente lo que arrastra a un cirujano a desear pasar sus días en el quirófano es su pasión ilimitada por vencer la enfermedad o por ayudar a sus semejantes o por convertirse en un maestro de su especialidad.

Sin razón de ser del equipo , no hay ambición de mejora ni trabajo en equipo.

Las personas necesitamos una buena razón para todo. Hacer no sólo no nos motiva sino que nos exaspera. Necesitamos razones para trabajar, razones para amar y razones para vivir. Y si nos faltan buenas razones entonces encontramos que nuestras vidas están vacías, que no tienen sentido.

El doctor Viktor Frankl revolucionó el mundo de la psiquiatría con su teoría basada en la idea de que la principal fuerza del hombre es la búsqueda de significado.

Una de las principales tareas de los líderes de equipos es la de favorecer esa conexión entre las aspiraciones individuales y la misión del equipo, entre la razón de ser del individuo y la razón de ser del equipo.

Crear un equipo que sea consistente con la esencia misma de la naturaleza humana comienza con la formulación de la visión de un futuro que de verdad inspire a la gente y les motive, que implique significantes retos en cuanto objetivos a alcanzar, que reconozca el esfuerzo de todos y cada uno de los miembros del equipo y que ofrezca una oportunidad para añadir valor en otras áreas además de la puramente económica.

Sin esta visión de futuro que de verdad inspiré a la gente no podrá existir equipos, solo existirán grupos.

Trabajo en Equipo, enseñanzas de Sabino Ayestaran

Acabo de leer el post que publico Azucena este sábado, en él, resume las enseñanzas que sobre equipos nos transmitio SABINO AYESTARAN (el maestro, sabio) , en el seminario que participamos Azucena y yo con otros siete compañeros.

Transcribo lo que Azucena ha escrito a pies juntillas .

Acaso el desafío más intenso lo lance un sabio de comportamiento cortés, noble, casi dulce. Tal vez el aprendizaje más transformador ocurra al escuchar al anciano de la tribu. Acontece que estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado, con la persona adecuada, puede modificar tu vida: este es mi caso.

Tengo el honor de participar en un seminario muy reducido con Sabino Ayestarán (catedrático de Psicología Social en la Universidad del País Vasco) en el que este profesor universitario comparte a chorro sus conocimientos en un entorno de absoluta libertad. Le avalan décadas de docencia, investigación, publicaciones, debates y proyectos que están ahí: en su lúcida cabeza canosa. Sin embargo, no es eso lo más valioso sino sus ganas de darlo todo por nada: todo lo que sabe de los equipos empresariales por la nada de una escucha receptiva que Sabino anhela apliquemos en la mejora de las organizaciones.


Desafío Uno. El primer desafío de Sabino Ayestarán consiste en opinar que el individualismo cooperativo no es cooperativismo. Y aún va un poco más lejos al afirmar que desde el cooperativismo los equipos rinden de mínimos, ya que la excelencia precisa cierta competitividad por ser el mejor.


Distingue este sabio de la tribu los llamados equipos de mejora de los equipos de innovación mientras desgrana desde su enciclopédico conocimiento un sinfín de referentes teóricos: Kurt Lewin, John Roberts, la SPSS etc.

Desafío Dos. A su entender, en los equipos el factor más importante es de corte emocional, la confianza, que se consigue cuando los participantes sienten alcanzables los retos que tienen entre manos porque son conscientes de su poderío, de su fortaleza, al mismo tiempo que saben que no serán utilizados mecánicamente sino respetados como personas de valor.


Desafío Tres. Desde su experiencia, en el contexto empresarial contemporáneo existen muy pocos equipos ya que para utilizar este término con propiedad ha de existir un liderazgo compartido, algo muy excepcional. En su ausencia lo que hay son grupos de trabajo, grupos de proyectos, grupos departamentales... que en ocasiones funciona bien, pero no son equipos.


Desafío Cuatro y último. Enseña Sabino Ayestarán que los equipos son lugares en los que se aprende al mismo tiempo que se transforma a las personas, se consiguen los objetivos de la organización, y se responde a las necesidades del cliente. Todo a la vez. Y en esas estoy, como en el Cirque Du Soleil: ..."sin red... más difícil todavía... transformando a las personas, consiguiendo objetivos y satisfaciendo necesidades. ¡Larga vida al sabio!

Gracias Sabino por compartir tus enseñanzas con nosotros.

Equipos eficacia

La búsqueda de respuesta a la pregunta de “¿qué he de hacer para conseguir resultados óptimos con mi equipo?” ha preocupado a los directivos desde el principio de los tiempos. El avance hoy es que existen desarrollos en el ámbito del liderazgo del rendimiento que nos permiten disponer de sistemas y herramientas concretas, completas y eficaces para pilotar adecuadamente equipos de trabajo enfocados a la consecución de resultados.

Las dos causas aparentemente más comunes de baja efectividad laboral son los motivos (“no les importa”) y la capacidad (“no saben o no consiguen hacerlo”). Pero, en realidad, esos dos no son los primeros, sino los últimos lugares a los que uno tiene que ir cuando quiere buscar causas de baja efectividad. Muy pocas veces son la causa principal del problema. No tenemos duda de esto. Excepto unos pocos individuos raros, generalmente la gente se preocupa mucho por cómo se desenvuelve en el trabajo. Esto significa que la mayoría de la gente tiene tanto los motivos como la capacidad necesarios como para tener un rendimiento satisfactorio en casi todas las circunstancias laborales. Por lo tanto sólo deberíamos entrar a considerar esas variables (capacidad y motivaciones) cuando hayamos agotado todas las restantes posibilidades.

Información y Autonomía.

Si un directivo quiere realmente ayudar a la gente a mejorar su efectividad o rendimiento, entonces debe empezar por olvidarse de casi todo lo que ellos están aportando al trabajo (su repertorio de comportamientos) y concentrarse en el entorno de información personalizada y autonomía que usted como directivo ha creado para ellos.

En primer lugar, debe preguntarse a sí mismo si la gente tiene información suficiente y fiable que les indique cuál debe ser su parrilla de rendimientos clave, y si están siendo efectivos en su trabajo. Problemas en la orientación, consejos o feedback son los factores que más contribuyen a la incompetencia laboral, igual que al fracaso escolar.

A continuación debe examinar las herramientas, técnicas, métodos y elementos de organización que debe utilizar la gente para desempeñar su trabajo. Pregúntese si la gente ha estado involucrada en decidir sobre su diseño, desarrollo o aplicación, es decir, en decidir sobre cosas que les afecten. Además no olvide pensar si a la gente le falta algún tipo de preparación o necesita formación.

Finalmente revise las consecuencias que usted cono jefe proporciona a sus colaboradores, en el sentido de revisar si los rendimientos adecuados provocan de usted hacia ellos alguna diferencia respecto a los inadecuados.

Orientación clara

Si se desea mejorar el rendimiento de las personas, se debe empezar por mejorar la información que se les proporciona sobre su propio puesto de trabajo. En este sentido, dirección eficaz, orientación clara y confirmación de conductas son los ingredientes más poderosos para tener un buen rendimiento. Sin embargo, en la mayoría de los lugares de trabajo éstos son inadecuados o están prácticamente ausentes. Normalmente la gente no entiende la misión de su compañía o la estrategia de su empresa porque nunca se les explica. No tienen buenas medidas, metas y objetivos que puedan utilizar para controlar su propio rendimiento personal. No entienden de qué manera pueden contribuir con su comportamiento diario. No es de extrañar que no sean efectivos. No tienen la información adecuada.

No es infrecuente encontrar jefes que se rebelan contra esa idea de problemas de orientación eficaz a escala de cada puesto. Sin embargo basta acceder a una simple conversación informal entre colaboradores de esos mismos jefes para descubrir con toda su crudeza la ansiedad de querer prestar un rendimiento óptimo a la organización para la que uno trabaja y tener cotidianamente demasiadas dudas o demasiados desenfoques respecto a cómo hacerlo satisfactoriamente. Los sistemas, herramientas y habilidades de orientación eficaz individualizada son una y otra vez la clave.

Cultura de trabajo en equipo

En las organizaciones con estructuras simples, pocos estamentos y una ecuación gente-tareas que en general da un rojo operativo importante, desarrollar una adecuada cultura del trabajo en equipo resulta fundamental. Suele suceder que pocas personas tengan que hacer muchas cosas en un tiempo que nunca alcanza. En ese contexto, organizar y aceitar los mecanismos de trabajo grupal puede resultar un recurso sumamente válido.

En la dinámica cotidiana posiblemente no haya mucho espacio para considerar este tipo de cuestiones. Pero si se planifica, con tiempo, que un día, alguna vez se trabajará esta cuestión, los resultados pueden ser notables. Hay especialistas para consultar. Mientras tanto, van unas ideas para tener en cuenta.

Todos sabemos que hoy el trabajo en equipo es valorado como una de las claves del éxito de las empresas. Y esto es así porque en ninguna organización puede prescindirse del trabajo grupal; su efectividad descansa, entonces, en la efectividad del trabajo en equipo.

Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su inter-actuación con las demás.

Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Surge una resonancia o sinergia, algo así como la luz coherente de un rayo láser en contraste con la luz incoherente y dispersa de una bombita.

El estímulo y las motivaciones

El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función. El estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien.

El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.

Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los méritos propios. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.

La sinergia: el concepto más potente del trabajo en equipo

El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.

El Desarrollo de equipos

Durante muchos años la búsqueda en la gestión empresarial ha consistido casi exclusivamente en la búsqueda del individuo apropiado.Las empresas se han preocupado por las aptitudes, experiencia y logros de los individuos;se han dedicado a la selección, formación, motivación y promoción; y han discutido y debatido sobre sus puntos fuertes y débiles.

Sin embargo, todos sabemos en el fondo que el individuo ideal para un determinado puesto no puede encontrarse al 100%. No puede encontrarse porque no existe, nadie es perfecto.

Si intentamos enumerar las cualidades de un buen directivo nos daremos cuenta de por qué no puede existir: muchas de ellas se excluyen mutuamente. Un buen directivo debe ser sumamente inteligente y no debe de ser demasiado listo. Debe de tener carácter y debe ser sensible a los sentimientos de la gente.Debe de ser dinámico y paciente.Debe de ser un buen comunicador y debe de escuchar.Debe de ser decidido y reflexivo y así sucesivamente. Vamos que buscamos un superman o una superwoman.

Si usted encuentra esta joya de gerente, estas características mutuamente incompatibles

¿qué va a hacer cuando esta persona se vaya de la empresa por cualquier motivo?

Sien embargo, aunque ningún individuo puede combinar todas esas cualidades, un equipo de individuos ciertamente puede hacerlo y lo hace con frecuencia. Además es poco probable que todo el equipo se vaya a la vez. Por esta razón no es el individuo si no el equipo el que constituye el instrumento clave para lograr una gestión de éxito sostenido y duradero.

Un equipo puede renovarse y regenerarse con nuevos fichajes a medida que sus miembros renuncian o se jubilan y puede encontrar en su interior todas esas características opuestas que no pueden reunirse en un solo individuo.

Los que hemos trabajado en o con equipos de éxito, sabemos con cuánta frecuencia alguien que ha tenido éxito en un equipo se convierte en una gran decepción fuera de él. También hemos visto algunos equipos que producen una calidad y una cantidad de trabajo mucho mayor que la suma de lo que cada un individuo hubiera podido producir por sí solo.

Sin olvidar o descuidar al individuo, deberíamos dedicar mas atención a los equipos: a la selección, desarrollo y formación de los equipos, a las aptitudes, experiencia y logros de los equipos y sobre todo a la psicología, motivación, composición y comportamiento de los mismos.

El timonel solitario, por mucha que sea su capacidad, es propenso a tener errores, y descuidos que reflejan las limitaciones de sus conocimientos y de su experiencia. El equipo directivo se ha convertido en una alternativa estable, un medio de dirigir una empresa de forma eficaz, siempre y cuando se pueda encontrar la combinación adecuada de las personas.

En la diversidad del equipo esta la riqueza.

¿Qué diferentes roles tiene en su equipo? ¿Su equipo es complementario? ¿Qué hace para desarrollar a su equipo en conjunto? . Hay diferentes formas de desarrollarlo , el coaching de equipos es una de ellas y para mi la más eficaz.

Metáfora

Suelo utilizar metáforas constantemente tanto en las formaciones como cuando hago coaching . Esta metáfora la utilice dos veces la semana pasada.

Cuentan que en una carpintería hubo una vez una extraña asamblea, una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias.

El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. ¿La causa? ¡Hacía demasiado ruido! Y, además, se pasaba el tiempo golpeando. El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera expulsado el tornillo; dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo.

Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez pidió la expulsión de la lija pues era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba evaluando a los demás según sus medidas, como si fuera perfecto.

En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo y la tosca madera se convirtió en un mueble.Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó el debate.

Fue entonces cuando dijo el serrucho: "Señores,ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con todos. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos en nuestros puntos malos y concentrémonos en los buenos".

La asamblea encontró, entonces, que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que le metro era preciso y exacto.

Se sintieron entonces un equipo orgulloso de su fortaleza y de trabajar juntos.

¿Qué has pensado cuando la has leído?

Equipos

El martes estuve trabajando con mis compañeros del Consorcio de Inteligencia Emocional, el tema tratado fue la “Gestión emocional en los equipos de innovación”.

Sabino Ayestarán compartio con nosotros los resultados de un proyecto reciente que lidera en la Universidad del País Vasco titulado Equipos de Innovación.

Estar cerca de Sabino, escucharle, ver con qué humildad y profundo conocimiento se expresa es uno de esos lujos que no se compran con dinero , es y ha sido un tractor esencial para toda la comunidad universitaria, es catedrático de Psicología Social de la Universidad del País Vasco y un pionero en los procesos de cambio cultural y gestión empresarial, además de un líder en el diseño de nuevos títulos de grado. Como franciscano que es es muy humilde e inmensamente solidario.

Nos ha transmitido las conclusiones de sus investigaciones sobre que es un equipo, como se forma y que debe de ocurrir para que ese equipo sea eficiente.

¿Qué es un equipo?

Equipo= ha instrumento para aprender a cooperar.¿Qué es cooperar? Para él es descubrir y aceptar que mi rol en el equipo adquiere mas valor cuando otros desarrollan su propio rol.

¿Cómo se forma un equipo?

Con Confianza: me siento orgulloso en el equipo , el equipo es potente y me da seguridad

Con Planificación , primero hace falta información suficiente y después se elabora la estrategia.

Con Estructuración cognitiva: Hace falta una idea clara sobre el objetivo y la forma de trabajo y después hace falta una memoria transactiva ( la memoria colectiva de lo que sabe hacer bien cada una de las personas del equipo)

¿Qué se debe de dar para que un equipo sea eficiente?

1-Reforzar la Sinergia y para ello hace falta saber gestionar las emociones del equipo.

2-Adaptarse a los cambios estrategicos de la organización y a los cambios de la carga laboral.

3-Soliraridad del equipo: Aprender de todas las personas del equipo y respeto.

Siempre me ha gustado conocer y compartir nuevos enfoques, tengo la creencia que en todo curso de formación, conferencia, taller etc , si quieres siempre llegaras a la conclusión de que te ha faltado algo, el nivel no era el correcto, no te han contado nada nuevo y miles de excusas más.... que justifiquen el hecho de no quedarte satisfecho.
Para mi la solución es ir como un libro en blanco, volver a escribir, abrir la mente; pues un pequeño concepto contado en una etapa anterior puede tener el valor suficiente en el presente como para cambiar el rumbo de lo que hagas hoy.

Ya de hace tiempo que no juzgo, no interpreto, me convierto en muchos, muchos momentos en “oreja” escucho, escucho y escucho, en otros soy más “diccionario” hablo, hablo y hablo. Y en otros simplemente interactúo, “me dan y doy”. En función del equipo adapto un rol.

Realmente este día trabajando en el Consorcio fue muy enriquecedor.

Creatividad en las reuniones

El año pasado me certifique en la técnica de los 6 sobreros para pensar, de Edward de Bono, es una de las metodología que utilizo habitualmente junto a la metodología de reuniones delegadas de Alain Cardon ( esta la explicaré otro día).

La semana pasada las volví a utilizar cuando trabajé con un gerente y su equipo , con estas metodologías se consigue que las reuniones sean más participativas y más productivas.

¿En que consiste la metodología de los 6 sombreros para pensar?

Por resumir , el uso de un determinado sombrero, provoca que los participantes asuman una especie de juego de rol interesante :

•El sombrero blanco supone una mirada objetiva a los datos y a la información.

•El negro representa la crítica constructiva y el anticiparse a los aspectos negativo.
•El verde abre la puerta a expresar nuevas ideas, enfoques y posibilidades.
•El amarillo simboliza el optimismo, las ventajas y beneficio.
•El azul aporta el control y gestión del proceso de pensamient.
•Y el rojo, es el que legitimiza los sentimientos y la pura intuición, sin que se nos pida una justificación lógica que los acompañe.

El líder de la reunión "juega" con los sombreros , resulta muy útil que el lider saque a los participantes de su modo de hacer habitual para que piensen de manera distinta sobre el tema que se vaya a tratar, nos da la oportunidad de sin generar enfrentamiento ni ofender a nadie apelar a : “necesitamos sombrero amarillo con urgencia” o "sácate un momento el sobrero negro" o "o nos ponemos el verde o no salimos de ésta...".

Pensar es el recurso por excelencia.Si embargo, nunca nos damos por satisfechos con nuestra habilidad más importante. Siempre queremos ser mejores. Por lo general, las personas muy satisfechas con su capacidad de pensar son aquellas que creen que la finalidad de la misma es demostrar que tienen razón ( para su propia satisfacción). Si tenemos una visión limitada de lo que el pensamiento es capaz de lograr, no pasaremos de vanagloriarnos de lo bien que se nos da.

La principal dificultad de pensar es la confusión. Pretendemos hacer demasiadas cosas a la vez. Las emociones, la información, la lógica, la creatividad se nos agolpan. Es como intentar hacer malabares con demasiadas pelotas.

La metodología permite al pensador , hacer las cosas de una en una , separar la emoción de la lógica, la creatividad de la información, etc.

Los seis sombreros para pensar nos permiten dirigir nuestro pensamiento, igual que el director de orquesta guía a sus músicos.

La eficacia del método es muy alta. Con el pensamiento paralelo del método, la productividad de las reuniones se cifra hasta de un 500% según las últimas investigaciones. Se trata de un método sencillo,sólido y eficaz, características que explican su difusión en todo el mundo.

Para conocer mas sobre el método les recomiendo primero leer el libro los Seis sombreros para pensar de Edward de Bono, si les convence, hacer un curso sobre como aplicar dicha metodología o contratar un coach de equipo que le ayude a ponerla en practica y después... practicar, practicar y practicar, así verá por usted mismo la eficacia del método.